Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч Страница 11

Если вы сами или кто-то из ваших близких либо знакомых лежал в больнице, то, вероятно, вам знакома система медицинской помощи на дому. Если выписанный из больницы человек не поправился на сто процентов, ему прописывают постельный режим и снабжают горой инструкций о том, как делать все то же, что делали медсестры. Остается достать лекарства и расходные материалы.

На сцене появляется компания AssuraMed. Одно из ее подразделений называется Edgepark Medical Suppliers и обеспечивает доставку по почте заказанного медицинского оборудования и материалов, от резиновых перчаток до шприцев для диабетиков, в том числе за счет медицинской страховки. Другое подразделение, Independent Medical, поставляет те же товары примерно в 10 тысяч аптек и специализированных магазинов медицинского оборудования.

По многим признакам AssuraMed – типичный пример американской истории успеха. Компания начиналась в 1928 году как обычная аптека, к 1968 году расширилась до торгового дома, вышла сначала на региональный, а потом и на национальный уровень, и к 1990 году, когда ее приобрела семья Харрингтон из Огайо, ее годовая выручка составляла 4 млн долл. Харрингтоны еще 20 лет успешно развивали бизнес AssuraMed, пока не продали ее частным инвесторам в октябре 2010 года.

В отличие от многих приобретений, в результате подобных сделок компания не находилась в кризисе и даже не приближалась к нему. Она показывала двузначные темпы роста выручки. Управленческая команда была компетентной и сплоченной.

На сцене появился новый СЕО Майкл Петрас. Он был главой осветительного подразделения GE, а в этой отрасли даже минимальный рост обеспечить невероятно трудно. Внезапно он увидел множество возможностей, просто горы, которые только и ждали, чтобы ими кто-то воспользовался. И он начал подгонять свою команду сообщениями с призывом обеспечить «быстрый, быстрый» рост. Это стало новой, всепроникающей темой в компании. Ее организующим принципом и мантрой.

Майкл мог бы сказать, что они тянули одновременно за все рычаги, которые мы рассмотрим в этой главе. И это правда. Но лучше взглянуть на них по очереди, начав с тактики, которую он назвал «свежим взглядом».

То есть с набора новых людей.

Без паники. Мы понимаем, что если вы это читаете, то, вероятно, перепробовали уже все, чтобы стимулировать рост, и все награды уже расставлены на ваших полках. Клиенты хотели более быстрой доставки – вы внедрили концепцию «Шесть сигм» ^[4] и сократили время доставки в два раза. Рекламная выручка вашего сайта начала снижаться – вы перешли на модель подписки. Вы добавили все возможные новые услуги; вы довели понятие «передовой опыт» до совершенства. И получили отличные результаты. Выведя компанию, выручка которой растет на два процента в реальном выражении, на ведущие места в отрасли, растущей на два-три процента в год, и подталкивая рост за счет повышения производительности, вы обеспечили стабильный ежегодный прирост прибыли на несколько процентов. Не бог весть что, учитывая объем вложенных ресурсов, но максимум из того, что можно ожидать в нынешних условиях.

Тут есть одна проблема: вероятно, вы не попробовали всего. Вы слишком быстро смирились с обстоятельствами. Поэтому нужно подключить к игре новые мозги.

Однако с таким медленным ростом вам совсем не нужна свистопляска с подбором персонала. Вам нравится ваша команда, даже если в ней всего четыре человека. Они опытные, сплоченные, прошли с вами через все. Вы симпатизируете друг другу. Но правда проста: вы и ваша команда не знаете, чего вы не знаете.

В AssuraMed Майкла Петраса окружали люди, «выросшие» в компании. Они знали отрасль как свои пять пальцев. Майкл не хотел, чтобы они уходили, поскольку ценил их, но, стремясь к свежему взгляду, перевел их на другие позиции и пригласил в компанию шесть новых руководителей из других отраслей, включая выходцев из Hewlett-Packard и Grainger. Но, пожалуй, самым поразительным его решением было назначение на должность директора по маркетингу Кристин Гиббс из Lean Cuisine, подразделения замороженных продуктов компании Nestlе. Ей, как и самому Майклу, хватило одного взгляда на AssuraMed, чтобы увидеть настоящее Эльдорадо возможностей для роста. Например, компания привычно сегментировала клиентов по продуктам. Кристиан заинтересовало, что изменится – и улучшится, – если сегментировать их по типу заболеваний: урологические, инсулинозависимые диабетики и т. д. Еще она заметила, что компания не согласовывала свои маркетинговые программы с программами производителей. А что если начать это делать? Не было также никакого продвижения бренда среди медицинского персонала. Что если участвовать в их конференциях и встречах, рассказывая историю AssuraMed?