Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима Страница 11

Чтобы было легче ориентироваться, мы разделим индикаторы на три группы: социальную, вербальную и невербальную – и рассмотрим каждую из них.

Социальные индикаторы – это фактические поступки человека, которые мы наблюдаем. Описание его поведения. Например: «Пришел на работу вовремя», «В девяти случаях из десяти сдает отчеты без ошибок», «Помог коллеге разобраться с новым заданием», «Выступил на совещании», «Отказался от предложенного повышения», «Не выполнил два последних поручения» и тому подобное.

Социальные индикаторы дают нам основу для анализа и понимания сотрудника, однако некоторые поступки сложно трактовать сами по себе. Например, ваш сотрудник принес на работу собственный ноутбук. Это поступок. Но трактовать его можно по-разному. Это может быть желание выделиться или стремление работать на привычной технике. Это может быть протест против чего-то или, наоборот, стремление сделать более качественно свою работу. По самому поступку вы этого понять не сможете. Поэтому, чтобы не сделать ошибки, стоит послушать, как человек комментирует свой поступок. То есть использовать вербальные индикаторы.

Вербальные индикаторы – это высказывания человека. Например: «Я сделал больше работы, чем весь отдел», «Я хочу, чтобы работа была стабильной», «Коллеги уважают меня», «Мы сделали эту работу вместе», «Не важно, кто и как работал». Эти индикаторы дадут вам информацию о мотивах совершения поступков и помогут спрогнозировать дальнейшее поведение сотрудника. При этом следует упомянуть, что если вы не слышали высказывание или забыли прямую речь человека, то использовать такой индикатор не стоит. Например, вы помните, что сотрудник негативно отзывался об изменениях, которые происходят сейчас в вашем подразделении или компании, но что именно он сказал, не знаете. В этом случае в вашем распоряжении есть только социальный индикатор «негативно отзывался об изменениях». Мотива этих негативных высказываний вы не знаете и можете легко ошибиться. Ведь существует большая вероятность того, что вместо забытых вами слов сотрудника вы подставите свои собственные. И вместо сотрудника проанализируете самого себя.

Третья группа – это невербальные индикаторы. В них включается мимика, жесты, поза, тон голоса и тому подобное. Использовать эти индикаторы в управленческой практике я категорически не рекомендую. Дело в том, что даже выпускники медицинских и психологических вузов делают большое количество ошибок в трактовке таких индикаторов, пока не наберут достаточно опыта. Так что вероятность того, что без ежедневной клинической практики вы сможете правильно трактовать невербальные сигналы, очень мала. Поэтому не оценивайте невербалику человека, если вы не получили профильного психологического или медицинского образования и не ведете регулярной практики.

Избежать этого соблазна непросто. Ведь нас всегда тянет раскрыть какую-нибудь тайну. Ну а самое интересное – это заглянуть в чужую душу. Так, после выхода книги Алана Пиза «Язык телодвижений» многие стали стараться проводить оценку других людей по их позе и жестам. А после показа сериала «Теория лжи» все поголовно стали специалистами по микромимике. Если вы увлекаетесь подобными вещами, примите добрый совет: оставьте это в качестве хобби, а на работе пользуйтесь более точными средствами измерения – вербальными и социальными индикаторами. Ну а случаи оценки «он как-то не так посмотрел», «кажется, она не в духе» и подобные этим мы даже не будем рассматривать, ибо к инструментам управления они никакого отношения не имеют и иметь не могут.

Реагировать ли на эмоции

Иногда при обсуждении индикаторного подхода у нас возникают дискуссии о том, стоит ли руководителю ориентироваться на невербальные проявления своих сотрудников. Однозначного ответа на этот вопрос я дать не могу. С одной стороны, руководитель, который реагирует на «негласные» сигналы своих подчиненных, может заработать высокий авторитет как «родитель». Однако в этом случае очень легко перегнуть палку и начать заниматься психоанализом. А этого не стоит делать, если вы не получили специального образования. Выражение лица, тон голоса, интонации и другие невербальные признаки вы вряд ли сможете трактовать правильно. Вероятность ошибочной трактовки составит не менее 50 %. Ведь даже врачи, имеющие ежедневную практику, иногда совершают такие ошибки.

Конечно, есть и «простые» ситуации. Например, когда вы замечаете сильное изменение настроения и поведения своего сотрудника без видимых вами на то причин. Тогда стоит поинтересоваться, все ли у него нормально. И иногда даже предложить свою помощь. Однако нужно очень хорошо чувствовать грань, за которую переходить нельзя. Например, категорически не рекомендуется узнавать о личной жизни своего подчиненного слишком много. Это влечет за собой несколько неприятных последствий. Во-первых, если вы смогли помочь человеку в сугубо личной ситуации, то формируете свои собственные ожидания. Например, что человек будет вам «верен», что он окажет ответную помощь в рабочих ситуациях или просто будет усерднее выполнять свою работу. Такие ожидания в большей части случаев не оправдываются. Во-вторых, увидев в вас «сопереживающего человека», ваш сотрудник запросто может начать вами манипулировать, принося вам на разбор все новые и новые личные проблемы. Так что принимайте решение о вмешательстве в проблемы подчиненных очень аккуратно.

И еще немного об индикаторном подходе

Пользуясь поведенческими индикаторами, вы сможете извлечь для себя немало выгоды. Для того чтобы это продемонстрировать, я вам расскажу две истории, произошедшие с участниками тренинга по управлению исполнением.

Один из участников спустя почти год после тренинга рассказал о том, что в его подразделение приняли нового специалиста, который ему не понравился с первого взгляда: слишком заносчивый, разговорчивый и агрессивный. Однако, поскольку на тот момент тренинг был еще свеж в памяти, вместо того чтобы избавиться от новобранца, руководитель решил понаблюдать за новым сотрудником и составить его индикаторное описание. В результате он понял, что перед ним сотрудник, который исполняет в срок свои обязанности и дополнительные поручения, представляет рацпредложения и активно участвует в разработке нового проекта. Правда, иногда он допускает высказывания, которые вызывают конфликты с коллегами. Но на эту тему была проведена беседа, которая исправила ситуацию. И получилось, что человек, от которого сначала было большое желание избавиться, стал преемником руководителя, когда тот ушел на повышение.

В другом случае руководитель присмотрелся к сотруднику, которого считал своей опорой и о котором лестно отзывался на тренинге. Оказалось, что подчиненный исполняет только те задания, которые сам считает интересными, конфликтует с другими сотрудниками, но на совещаниях всегда поддерживает руководителя. Исправить ситуацию не удалось, и все закончилось увольнением этого человека. Зато, как написал мне сам руководитель, «климат в коллективе стал намного лучше», а ему самому было не так сложно принять кадровое решение после применения индикаторного подхода.

Так что, возможно, когда вы начнете пользоваться инструментами, предложенными в этой книге, вас ждет немало интересных открытий.