Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице (+ электронное приложение) - Светлана Сысоева Страница 11

Со службой маркетинга категорийный менеджер взаимодействует на предмет проведения акций по своему товару. Во-первых, все акции должны быть централизованы, чтобы для покупателя система акций в магазине была понятна и едина (напомним, он видит магазин как единое целое), во-вторых, существуют общий бюджет и общие затраты, которые фирма готова (или не готова) нести, – и знает об этом руководитель службы маркетинга.

Также руководитель службы маркетинга занимается широким кругом общих вопросов, связанных со стратегией компании: общее позиционирование, целевые группы покупателей и т. д. Все акции и мероприятия категорийного менеджера должны «укладываться» в общую концепцию развития компании.

С кадровой службой взаимодействие касается подбора персонала (например, категорийный менеджер дает задание сотруднику отдела персонала найти человека на вакансию логиста или закупщика) и обучения своих подчиненных сотрудников или продавцов, аттестации, разработки должностных инструкций, оформления трудовых отношений, больничных и т. п. Если у категорийного менеджера нет подчиненных (в небольшой компании), то такое плотное взаимодействие может не потребоваться, но общие вопросы, например по обучению продавцов, закрепленных за определенной категорией, остаются (категорийный менеджер ставит директора по персоналу в известность, что планирует обучить продавцов магазина продажам нового товара).

Со службами охраны и АХЧ взаимодействие строится как и в обычной компании, поскольку эти службы не являются прибылеобразующими структурами и перед ними не ставятся финансовые планы.

В табл. 1.5 представлен образец документа, который помогает всем отделам координировать свою работу.

Таблица 1.5. Пример из практики

Документ, регламентирующий взаимодействие подразделений торговой компании. Здесь указаны возможные варианты взаимодействия подразделений. Важно: в вашей компании могут быть другие процессы, по-другому организованные. Этот документ дан для примера, его можно брать как образец, но использовать без адаптации к своей конкретной ситуации не стоит.

Важно: категорийный менеджер имеет высокий статус – для того чтобы его взаимодействие с другими отделами было равнозначным (а не с позиции просителя). И нужно понимать, что в матричной структуре все руководители одного уровня равнозначны. Поэтому важно организовать взаимодействие еще и с человеческой стороны, чтобы исключить ситуацию «а мне ваш начальник склада не указ, он вообще ничего не соображает».

Для повышения эффективности работы в компаниях с большим ассортиментом и развитой филиальной сетью в подчинении категорийного менеджера находятся менеджеры по закупкам (то есть специалисты, которые осуществляют тактическую ежедневную работу по заказу и оформлению товаров), иногда мерчандайзеры (возможно, они могут находиться в двойном подчинении: административно подчиняясь директору магазина, если стандарт должности требует его присутствия в магазине), реже – маркетологи (специалисты, отвечающие за тактические мероприятия по рекламе и маркетингу по конкретным категориям). Безусловное двойное подчинение является тонким моментом в любой организации. Но если оно прописано как стандарт работы и сотрудник в двойном подчинении знает, в каких случаях он обращается непосредственно к директору магазина, а в каких – к категорийному менеджеру, то минусы от такой структуры незначительны: требуется более частое согласование действий, что при наличии современных средств связи не будет препятствием для работы.

Пример из личной практики. Будучи руководителем отдельного подразделения крупного торгового холдинга, я осуществляла функции категорийного менеджера, управляя «своим» товаром. Холдинг имел несколько филиалов в городах России, планы по моему направлению разрабатывались мною совместно с директорами филиалов. В моем прямом подчинении было несколько менеджеров по закупкам, контролирующих непосредственно поставки и логистику, маркетолог, который согласовывал свои действия с директором по маркетингу, и координаторы региональной и московской сети.

В каждом филиале были так называемые «мои» продукт-менеджеры, которые отвечали за развитие «моей» категории внутри магазина. Они на месте решали оперативные задачи, как то: выкладка товара на полках, работа с клиентами (присутствовали также и оптовые продажи), наличие POS-материалов, брак и рекламации, заказ и поставка товара в магазин с центрального склада и т. д. Эти специалисты находились в двойном подчинении: функционально они подчинялись мне (план продаж, рекламные мероприятия, скидки и регулирование складского запаса, обучение и мотивация) и контролировались координатором. С координатором решались текущие вопросы («Там для тебя коробочка с краю, в ней новые каталоги, а еще посмотри – идет твой заказ от 15 мая, но не полностью, разукомплектуй у себя на складе из бракованного набора…»). Директор филиала контролировал его деятельность административно: выполнение должностных обязанностей, приход вовремя на работу, мониторинг местных конкурентов, местные командировки, выполнение текущих задач.

Совместно с директором магазина мы формировали систему мотивации продукт-менеджеров и согласовывали общий план продаж. В течение нескольких лет единожды и с самого начала отлаженная система работала без сбоев; если проблемы возникали, они были обусловлены качеством персонала или сбоями в поставках, но ни в коем случае не организационной структурой.

Рис. 1.6