Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг Страница 11

Специализация в выполнении рабочих заданий не является панацеей от связанных с проектированием должностных обязанностей трудностей. Наоборот, специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. Рассмотрим простой пример с приемом заказов во французских и американских ресторанах. Рестораны Франции являются относительно более специализированными: заказ у посетителей принимает метрдотель, а официант затем выполняет его и обслуживает столик. В американском ресторане решение обеих задач обычно доверяется официанту. Таким образом, если посетитель французского ресторана выражает какое-то особое пожелание – например, чтобы между блюдами принесли кофе или десерт, – возникает коммуникативная проблема. Метрдотелю придется сделать соответствующую отметку на листке с заказом или лично сказать об этом официанту. (Вообще говоря, скорее всего, он не сделает ни того ни другого, а предоставит клиенту самому попытаться, часто тщетно, донести просьбу до оператора.) Таким образом, специализация инициирует возникновение проблем с координацией. Для более сложного процесса труда, например в медицине, специализация также является неоднозначным благом. Крупные задачи – операции на сердце, профилактика и лечение туберкулеза, разные виды трансплантации – выполняются в специализированных исследовательских и клинических медучреждениях, но специализация создает также всевозможные искусственные барьеры в медицинской практике. Мало кто из врачей рассматривает тело как комплексную систему; как правило, они лечат отдельно закупоренные сосуды, отдельно – нервные стрессы, отдельно – ожирение.

Глубокая горизонтальная специализации задач создает проблемы и с равновесием в организации. Если в парикмахерской один из мастеров специализируется на детских стрижках, то возможна ситуация, когда взрослые будут сидеть в очереди, а детский парикмахер простаивать без работы. Ясно, что в данном случае важным фактором является размер: большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации. Только в крупных парикмахерских есть мастера по детским стрижкам.

Еще одна серьезная проблема (особенно для операционного ядра) касается того, чем именно глубокая степень специализации в обоих направлениях может обернуться для работника – для его отношения к труду и его мотивации. С развитием тейлоровского движения «Научный менеджмент» после Первой мировой войны американская промышленность (как, кстати, и российская) была одержима вертикальной специализацией. «Возникает впечатление, что разделение труда приобрело безумный размах, шагнув далеко за пределы необходимого для эффективного производства», – писал Джеймс Уорти, президент Sears Roebuck (Worthy, 1950 : 174). Убеждение, что «всякую мыслительную работу следует удалить из цехов и сосредоточить в отделе планирования и финансов», выразилось в расширяющейся механизации труда, когда инженеры стремились «свести к минимуму характеристики рабочих, которые наиболее существенно отличали их от машин» (p. 67). Все это, считал Д. Уорти, есть «невероятная расточительность для промышленности и общества» – неспособность обеспечить подобающее использование «самого ценного ресурса менеджмента: сложных и разнообразных возможностей человека». Поскольку был разрушен «смысл самого труда», люди рассматривались единственно как средство; они более не имели права на инициативу. Произошла подмена внутренней мотивации, когда рабочих «приходилось соблазнять вознаграждением и пугать наказаниями» (pp. 69-71).

Еще Чарли Чаплин в своем довоенном фильме «Новые времена» (1935) обратил внимание на положение человека-робота. Но проблема существует и сегодня. Только недавно в связи с ростом прямо угрожавшего производительности отчуждения работников была осознана насущная необходимость изменения ситуации. Перемены получили название движения за «укрупнение рабочих заданий» (то есть горизонтальное расширение) и «обогащение процесса труда» (вертикально-горизонтальное расширение) (Herzberg, ^[13] 1968). ^[14] С недавних пор обогащение труда и укрупнение рабочих заданий обозначается широким понятием «качество трудовой жизни» (quality of working life), приобретшим такую популярность, что оно заслужило собственный акроним QWL. Ради простоты и в противоположность специализации мы будем придерживаться термина «укрупнение рабочих заданий» как для обозначения расширения по вертикали, так и по горизонтали.

При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продуктов и услуг. Он может выполнять либо больше последовательных задач, либо выполнять их одновременно, как и прежде, но периодически обмениваясь ими с коллегами, что позволяет разнообразить его труд. Например, небольшой двигатель может собираться не на конвейере, а отдельными рабочими «от и до». Или же рабочие конвейера могут время от времени меняться местами. Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, то есть «обогащается» процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением. Например, на группу рабочих может быть возложена ответственность за сборку двигателя, и тогда эта группа превращается в настоящую организационную единицу, обладающую правом решать, как распределить задачи и как их выполнять.

Насколько оправдано укрупнение рабочих заданий? Его сторонники подкрепляют свою позицию воодушевляющими жизненными примерами. Но более придирчивые наблюдатели замечают не только плюсы, но и минусы, а обзоры исследований свидетельствуют, что при несомненных преимуществах в целом эффект укрупнения рабочих заданий неоднозначен.

Его результаты, безусловно, зависят от конкретной деятельности. Возьмем два самых показательных примера. Укрупнение рабочих заданий секретаря, вынужденного изо дня в день печатать документы, пойдет ему только на пользу. С другой стороны, укрупнение заданий врача-терапевта (только как – возложив на него обязанности медсестры или фармацевта?) вряд ли обрадует доктора и определенно навредит пациентам. Иначе говоря, человеческий труд может быть как очень разнообразным, так и чрезвычайно узким. Поэтому успех любого пересмотра перечня должностных обязанностей зависит прежде всего от вида деятельности и того, насколько она специализирована. Естественно, что пересмотру подверглись самые узкоспециализированные задачи, самые однообразные и до отвращения монотонные, которых немало в этом оставленном нам последователями Фредерика Тейлора индустриальном мире. Поэтому нечего удивляться, что в научных исследованиях мы обнаруживаем значительно больше аргументов за укрупнение, чем против. Однако это вовсе не означает, что укрупнение рабочих заданий бесспорно положительно.

Любая попытка редизайна объема/процесса труда сопряжена также с определенными компромиссами. Ценность работ таких авторов, как Дж. Уорти, в том и заключается, что наряду с чисто техническими, изучаемыми аналитиками вопросами затрат времени и трудовых движений они вводят в уравнение производительности человеческий фактор. Это изменяет равенство: укрупнение рабочих заданий оправданно до тех пор, покуда польза от рабочих, более заинтересованных в конкретном труде, компенсирует потери от менее чем оптимальной технической специализации. Таким образом, подобно специализации, укрупнение рабочих заданий едва ли является идеальным средством для решения проблем, связанных с проектированием должностей; это один из многих параметров дизайна и должен рассматриваться в ряду прочих.