Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце Страница 11

Мы не располагали достаточно вескими уликами, чтобы позвонить в полицию и предъявить этому гостю обвинения в домогательствах. Сами мы этого не видели и не имели записи с камеры видеонаблюдения. Но ситуация была серьезной, и мы не собирались просто так закрыть на нее глаза.

Я ответил управляющему: «Хорошо, сделаем так. Во-первых, пойди и закрой дверь его номера на два замка, пока его нет, чтобы он не смог снова зайти к себе. Во-вторых, забронируй ему номер в другом первоклассном отеле в нашем городе. В-третьих, пусть его у входа ожидает лимузин. Когда он снова придет скандалить к тебе в офис, скажи: «Мистер Джонс, вы десять дней на все жалуетесь. Мы здесь для того, чтобы радовать наших гостей. И решили попытаться все же вас порадовать по-другому. Мы переселяем вас в другой прекрасный отель. Номер я уже вам забронировал. Лимузин ждет. Нам правда очень хочется, чтобы вы остались довольны».

Управляющий последовал моим инструкциям. И, естественно, через несколько минут мне позвонил совсем разъяренный гость.

– Да, я знаю, – перебил я его, – это я велел управляющему так поступить. Это моя идея.

– Я подам на вас в суд! – завизжал тот.

– Мистер Джонс, – спокойно ответил я, – просто поймите, если вы будете со мной судиться, то те леди, к которым вы приставали, будут сидеть в зале суда в день разбирательства.

Тишина.

А вот вторая часть истории. Шесть месяцев спустя мне позвонил управляющий отелем в Нейплсе, штат Флорида:

– Хорст, ко мне каждое утро приходит в офис один парень и жалуется. Но это еще не все! На клубном этаже он приставал к женщинам.

– Наверняка его зовут мистер Джонс!

– Но как вы догадались?

Я дал ему те же инструкции, что полгода назад управляющему отелем в Атланте.

Управляющий отелем в Нейплсе позже рассказал мне, что как только он произнес: «Мистер Джонс, мы здесь для того, чтобы радовать наших гостей», тот замотал головой: «О нет, больше не надо!»

Оправдания исключены

Но давайте вернемся к клиентам, которых можно обслужить. Мы способны удовлетворить запросы более чем 98 процентов гостей, если хорошенько подумаем. Все дело в отношении.

Важно не искать отговорок. За годы работы я слышал их множество, например:

• «Вы же знаете – сейчас у людей все больше и больше причуд».

• «Это проблема нашего сегмента рынка». Иногда в отговорках слышится расистский или этнический оттенок, например: «Слишком много азиатов у нас останавливается» или «У нас тут полно русских, и все они точно связаны с криминалом».

«На улице, прямо перед отелем, идут строительные работы. Много шумной техники – что же тут поделаешь?»

• «У нас ужасная погода. Была снежная буря, поэтому никто не приезжал» – предлог, который я неоднократно слышал от управляющих гостиниц.

Для некоторых управляющих это не предлоги. Для них это «объяснения». Слова звучат правдоподобно, и управляющие чувствуют себя так, словно ответили на вопрос, а значит, и проблему решили. Но беда в том, что в «объяснении» нет ничего хорошего. Хорошее, скорее, лежит в инновации – решении задачи, преодолении препятствий и стремлении к дальнейшим успехам, к достижениям, к благодарности клиента.

В этом, на мой взгляд, различие между лидером и заурядным менеджером. Лидер во что бы то ни стало толкает организацию вперед к решению четырех сверхзадач: 1) как нам сохранить клиентов; 2) найти больше клиентов; 3) максимизировать их расходы; 4) стать еще более эффективными. Менеджер больше времени тратит на выдумывание объяснений, почему эти задачи не решены.

К сожалению, в этом мире больше менеджеров, чем лидеров.

Если очень постараться

Если все сотрудники организации работают, помня о поставленных сверхзадачах, то начинают происходить чудеса. В наш отель на курорте Канкун в Мексике приехала пара молодоженов провести медовый месяц своей мечты. Но в первый же день случилась трагедия. Новобрачный потерял в песке обручальное кольцо.

Молодые были безутешны. Работник пляжа занялся вместе с ними поиском кольца. Он даже вызвал подкрепление, и все ползали на карачках и рыли песок. Бесполезно. У новобрачной началась истерика. Остаток дня был испорчен.

Но разве все возможные способы решить проблему были использованы?

Когда стемнело, сотрудники отеля не пошли по домам, всю дорогу повторяя «как жаль».

Они успели хорошо усвоить четыре сверхзадачи нашей организации, особенно первую из них: сохранить клиента!

Четверо сотрудников стали думать, что еще сделать, чтобы порадовать безутешных молодоженов. Они решили использовать свое право на трату из средств компании 2000 долларов (я рассказывал о нем в предыдущей главе), поехали в город и купили четыре металлоискателя. На пляже стали прочесывать ими территорию еще тщательнее, чем днем.

На следующее утро, когда молодожены вышли к завтраку, на столе их ждало обручальное кольцо.

Представляете, как они обрадовались!

Молодожены отправили хвалебные благодарственные письма работникам отеля, генеральному управляющему и даже высшему руководству Ritz-Carlton – так я, собственно, и узнал об этой истории. О случае написали в новостях, и мы таким образом получили огромное количество положительной рекламы.

Позже я подумал, что если бы те четверо сотрудников попросили у своего начальника разрешения на покупку металлоискателей, он, скорее всего, разрешил бы им купить всего один прибор, а не четыре. Но сотрудники не стали обращаться к начальству. Они знали, что у них есть полномочия самостоятельно приложить дополнительные усилия и убедить гостей в том, что они остановились в лучшей сети отелей в мире. И сделали правильный выбор. Организация не всегда может всем угодить. Но попытка – не пытка.