Первые шаги в lean - Филипп Семёнычев Страница 11

Следование приведённым выше правилам и рекомендациям, изложенным в настоящей книге, существенно ускорит продвижение в нелёгком деле внедрения lean. Вы сможете избежать распространённых ошибок и сэкономить значительное количество ресурсов. Кроме этого, они помогут настроить коллектив организации на изменения и улучшения.

Несмотря на это, внутри каждого человека, сталкивающегося с изменением, существуют скрытые психологические барьеры, которые препятствуют новым начинаниям. Мы часто упоминаем о наличии парадигм мышления, а также о том, что у руководителя больше возможностей совершать улучшения и содействовать изменениям, так как он шире видит процесс. Понимание механизма формирования привычек и парадигм объясняет механизмы образования психологических барьеров. С другой стороны, формирование правильных привычек и парадигм способствует формированию нужной среды в коллективе, способствующей эффективному внедрению идей lean и функционированию организации в целом.

Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Стивен Р. Кови). По-другому это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.

Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму, погибло немало людей, в том числе и великих учёных.

Применительно к работе парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей. Работники могут быть абсолютно уверены, что их способы и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и так далее. Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано».

Вспомните, когда вы последний раз сталкивались с подобными парадигмами?

Взгляд работников на восприятие изменений полностью зависит от сформированных у них парадигм, а также тех, которые вы, как руководитель, у них сформируете. Не будем здесь останавливаться на механизме формирования парадигм, а перейдём к одному из их следствий, выражаемому в поведении, который я называю «замыливанием глаз». Данный эффект проявляется в игнорировании очевидной визуальной информации при выполнении привычных (однообразных и постоянно повторяющихся) действий.

Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель.

Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту. Эффект замыливания глаз проявляется в том, что вы можете не заметить знакомого, изменение фасада здания, обустройства дворов, новых машин, когда идёте на «автопилоте» по привычному маршруту.

На практике эффект замыливания глаз проявляется в отсутствии у руководителя возможностей улучшить процесс, точнее, когда он так думает. Часто отсутствие улучшений продолжительное время объясняются вовсе не халатностью или нежеланием, а срабатыванием данного эффекта, когда руководитель настолько привыкает к постоянной текущей работе, что перестаёт видеть возможности и ставить себе амбициозные цели. То же самое происходит с работниками. Можно привести множество примеров из практики, когда после реализации простых и очевидных улучшений работники признавались, что даже не думали о том, что так можно сделать, это не приходило им в голову.

Основное преимущество привлечения сторонних консультантов при внедрении принципов, методов и инструментов lean заключается в отсутствии у них замыленности глаз, присущей работникам улучшаемых процессов. В связи с вышеизложенным следующее, что необходимо запомнить – возможности для улучшений есть везде и всегда. Они могут быть небольшими, вы их можете не видеть, но они есть, это факт.

В свою очередь, при постоянном следовании принципам и применении методов lean, степень замыленности глаз значительно снижается. Более того, когда вы формируете новые парадигмы у подчинённых в виде принципов lean и нужных вам установок, снижение замыленности значительно ускоряется.

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.

Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.

Начальство не должно признавать своих ошибок, даже если они очевидны.

Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.