Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман Страница 10

Ответ кажется очевидным. Ведь если бы улучшения и связанное с ними повышение производительности труда происходили без участия людей, то сам вопрос имел хотя бы какой-то смысл.

Но все ровно наоборот. Все дело в людях. Как говорилось выше, необходимы инициатива, готовность выходить за рамки привычных обязанностей и даже брать на себя ответственность по решению задач. Эти постулаты, как правило, не прописаны в должностных инструкциях (да и вряд ли это поддается какой-либо формализации). А как обойтись без творчества людей, их желания работать в группе, чтобы создать критическую массу компетенций и креатива с целью докопаться до корней?

И наконец, последнее. С чего начинается улучшение системы? С готовности преодолеть опасения и зафиксировать сбой, дефект или другое нежелательное явление, приводящие к разного рода потерям. Для сотрудника это риск. Пойдет он на него или нет, в решающей степени зависит от того, считает ли он компанию своим домом и связывает ли с ней свое будущее, или не видит перспективы работать в ней дальше.

Поэтому, если мы стремимся создать производственную систему Toyota, нам предстоит непростой стратегический выбор. Рост производительности труда должен в конце концов быть связан с ростом бизнеса при меньшем (или полном отсутствии) росте числа сотрудников. Но не за счет сокращения рабочих мест (увольнений). Рост бизнеса должен происходить за счет улучшения качества и снижения цены. И все это за счет совершенствования системы, которое поддерживают все без исключения сотрудники компании, чье мастерство в этом направлении подогревается и постоянно развивается менеджментом.

Именно такой стратегический выбор сделала новая управленческая команда Toyota в начале 50-х годов прошлого столетия, начиная свой путь «другой» Toyota, причем этот выбор они сделали в период экономического кризиса в Японии. Той (Toyota), которая провозгласила главный принцип своего менеджмента – не увольнять сотрудников. Теперь, по прошествии более 50 лет, компания является автопроизводителем номер один в мире, и ее капитализация превышает сумму капитализации большой тройки (Ford, General Motors и Chrysler). Главный капитал «новой» Toyota – люди, способные понимать и улучшать систему, привлекать и учить новичков, которые тоже стараются идти в ногу. Плюс масса созданных этими людьми систем, по поводу которых написан не один десяток книг. Процесс продолжается.

А как у нас (да и по всему миру) поступают в кризисные времена? Первым делом большинство руководителей всего мира нажимают на «педаль» увольнений. Действительно, это самый радикальный способ избавиться от непосильных расходов. И ничего делать-то особо не надо. Только как быть с отношением людей к компании, если в трудный момент она их «кидает»? Почему я (сотрудник) должен буду (когда потом компании понадобится) помогать и исправлять критические места в системе? Да никогда! Или у меня нет человеческого достоинства?

А как в этих случаях поступают тойотоподобные компании?

Вспоминаю эпизод из делового тура по Японии (автор дважды (в 2003 и 2006 гг.) был руководителем делегации высших должностных лиц – представителей более полусотни компаний финансового сектора). На встрече с советом директоров корпорации Matsushita Electric (читатели знают эту компанию под названием Panasonic) в штаб-квартире в Осаке автор, обратив внимание на сокращение численности сотрудников на 1 % между 2001 и 2002 гг., спросил, не уволены ли они в связи с трудными временами. После перевода моего вопроса японец (сказали, что он племянник владельца) замахал руками и с обидой ответил, что корпорация за последние 65 лет не уволила ни одного человека (численность ее по всему миру тогда (2003 г.) составляла около 300 тыс. человек). Просто она в том году меньше приняла новичков из университетов и других учебных заведений, а число ушедших на пенсию выросло благодаря специально разработанным пенсионным программам, позволяющим им уйти (исключительно по их желанию, а ни в коем случае не принудительно) на пенсию на год раньше прописанного в законе возраста.

Второй пример тоже позаимствован из японской практики. Мы использовали его в кризисные годы (1998–1999 гг.) в Московском перестраховочном обществе. Он состоит в следующем.

Прежде чем переходить к мерам, уменьшающим заработок рядового сотрудника (неполная рабочая неделя и рабочий день), японское руководство начинает с себя, сокращая свои заработки на 50 %. Мудрое решение. Когда спустя несколько лет после кризисного 98-го на одном из корпоративных праздников я спросил коллегу, что ему запомнилось на «нашем пути», он назвал именно этот эпизод. Добавил, что это стало переломным моментом в его личном отношении к своей фирме.

Продолжая приводить примеры, более близкие к сегодняшнему дню, удивительным (для нашей практики) было решение премьер-министра Японии вслед за руководителем энергокорпорации отказаться от зарплаты до тех пор, пока не исправится ситуация на «Фукусиме-1». У нас обычно наказывают подчиненных, не так ли?

Кстати, в Японии разрыв между самыми высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми категориями наемных работников значительно меньше, чем на Западе. Это показывает, насколько далеко готов идти менеджмент систем в деле сохранения своего главного капитала – людей.