Кустари и Рокфеллеры - Эдуард Омаров Страница 10

Если же на вашем предприятии обнаружился менеджер, способный не только качественно креативить, но и воплощать свои идеи, стоит спросить его, почему он все еще работает на вас и не открыл собственное дело.

Все перечисленные типы представлены, что называется, в чистом виде. На самом деле эти качества могут сочетаться, причем иногда – в одном человеке. Бизнесмен может быть отчасти и предпринимателем, и менеджером. Конрад Хилтон, создатель знаменитой сети отелей, был и предпринимателем, и бизнесменом, и менеджером, потому что являлся владельцем собственности, управлял своими делами и модернизировал отрасль, в которой работал. Герман Греф, президент и председатель правления Сбербанка России, – менеджер, занимающийся развитием, то есть имеющий явные черты предпринимателя.

Джон Рокфеллер – тоже в первую очередь предприниматель, хотя потом он становился и бизнесменом (владельцем бизнеса), и менеджером. А вот его потомки, не создавшие бизнес с нуля, а получившие его в наследство, при всей их предприимчивости все же в первую очередь – бизнесмены. В общем, определить, предприниматель перед вами, менеджер или бизнесмен, можно в зависимости от того, какое качество развито сильнее, выражено ярче: генерирование процессов, обслуживание их или владение собственностью.

Об отличиях менеджера и предпринимателя писал и основатель корпорации Virgin Group, один из самых богатых людей Великобритании Ричард Брэнсон. Утверждая, что существует принципиальная разница между предпринимателем и менеджером и что часто эти люди – диаметральные противоположности друг друга, Брэнсон советует предпринимателям не пытаться играть две роли сразу: ведь в истории бизнеса найдется немало примеров того, как талантливые предприниматели пытались вести текущие дела в бизнесе и потерпели фиаско. Совмещение функций предпринимателя и менеджера возможно только в малом бизнесе – так считает эксцентричный британец. Но как только бизнес выходит за границы «малого», задача предпринимателя – найти управленца, разделяющего его точку зрения и готового следовать указанным курсом, и передать ему управление. После чего предприниматель может отстраниться от оперативного управления и заняться только развитием, то есть модернизацией бизнес-процессов и созданием бизнеса в другой сфере.

Конечно, Брэнсон знает, о чем говорит: его Virgin Group включает в себя около 400 компаний различного профиля. Предприниматель может уделять 15 минут в день одному бизнесу потому, что открыл новый, но он не вправе совсем отрываться от процесса. Потому что суть предпринимателя – даже не управлять (постоянное управление – это внутренний запрос менеджера), а быть, что называется, «в теме», в процессе, постоянно модернизировать и преображать свое дело.

Я не представляю себе, что когда-нибудь отойду от дел. Разве что это случится, когда мне стукнет лет 80. Я уже не смогу полноценно вкладываться в развитие предприятия, поэтому устроюсь к себе же в компанию этаким гуру на должности вахтера и буду давать всем советы. Потому что в этом еще одно – главное – отличие предпринимателя от менеджера и бизнесмена. Предприниматель – это тот, кто не может не делать.

Комментарий 9.

Для того чтобы в бизнесе все процессы работали хорошо, необходимо, чтобы каждый сотрудник находился на своем месте, в соответствии со своими возможностями. Об этом я говорил во введении к этой книге: нет ничего хуже, чем учить дизайнера бухгалтерии. То есть важно еще «на берегу» понять (хотя бы приблизительно, в общих чертах), подо что «заточен» сотрудник. Задача непростая, потому что часто он сам этого не знает.

Предлагаю небольшую подсказку, которая поможет хоть отчасти «прочитать» других и себя самого. Один из важных критериев отличия предпринимателя от бизнесмена и менеджера – существование «в системе» или «вне системы». По этому же критерию можно разделить, по большому счету, все человечество. Я назвал эту классификацию Люди Процесса и Люди Результата. Две эти категории взаимосвязаны и не могут существовать одна без другой, но отличаются друг от друга всем: подходом к делу, постановкой задачи, реакциями.

Люди Процесса работают в системе и по системе. Они не ставят себе задач, ожидая, что это сделает кто-то вышестоящий, и при этом способны бодро и четко выполнять рутинную работу, не требующую особого творческого подхода. Идеальные «процессники» – служащие, как в частных компаниях, так и на госслужбе, вся прослойка работников от исполнителя низового звена до предпринимателя и владельца бизнеса. Иногда установку на процесс или на результат задает сама профессия. Например, преподавание: невозможно сразу, в течение короткого времени, научить всему. В этом деле существуют небольшие промежуточные результаты, к тому же часто отложенные во времени, а это означает, что настоящий учитель должен уметь находиться в процессе.

Большинство исполнителей – Люди Процесса. Они не нацелены на результат, и начальнику, если он хочет результативности, не нужно давать много задач такому работнику. Если вы нагружаете сотрудника, а он не успевает, страдает, жалуется – возможно, вы перегрузили его задачами и он не может структурировать их поток. В таком случае его нужно просто разгрузить. Либо ваш сотрудник – Человек Результата, оказавшийся не на своем месте.

Человеку Результата действительно сложно в системе, потому что его призвание – ставить задачи себе и другим, конструировать новые правила. Ему очень важно находиться на своем месте: креативить он будет все равно, куда бы вы его ни поставили, но креатив вместо годового отчета – это, возможно, совсем не то, что вам нужно.

В бизнесе особенно важно разделять Людей Процесса и Людей Результата. Вторые обычно руководят первыми; предприниматель – это Человек Результата, менеджер – Человек Процесса.

Бизнес с проработанными уровнями менеджмента – это бизнес, где все процессы описаны. У каждого процесса назначен владелец – Человек Процесса. Задач у него должно быть как можно меньше, а должностные инструкции – как можно четче. И начальник у него должен быть только один, иначе Человек Процесса станет путаться в поступающих указаниях.

Отличить «процессников» от «результатников» можно на поведенческом уровне. Например, вы даете указание: «Надо спроектировать дом». «Процессник» даже не пошевелится: он будет ждать дальнейших инструкций. Его тема: «Надо сделать конкретный чертеж!» Он включится, когда ваша директива будет поделена на множество операций, а ему доверена одна из них. «Результатник» же среагирует сразу, на уровне физики, мгновенно сконцентрируется и соберется: мысленно он уже поделил процесс проектирования на стадии и увидел результат, который напрямую зависит от скорости его включения в работу. Поэтому «результатник» будет, возможно, даже суетлив: ему важно приступить к делу как можно скорее!

Наблюдайте за тем, как ведет себя человек: ваш сотрудник, начальник, сын или дочь. Отрефлексируйте собственное поведение. Берете на себя одну задачу или сразу несколько? Как расправляетесь с делами – одновременно или сначала одно, а потом другое? Знаете, кому отчитаться в проделанной работе, или не считаете это нужным, потому что полагаете сами себя начальником? Человек Процесса вы или Человек Результата?