Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер Страница 10
Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер читать онлайн бесплатно
В-третьих, ориентация на спрос следующего поколения обеспечивает возможности для создания полностью новых вариантов роста, преобразовывая улучшения в потребительской цепочке ценностей в новые потоки выручки, получаемые за аутсорсинг, обработку сырья, производственные гарантии, подписки и т. д. Подобная ситуация возникает, когда Cardinal Health взимает ежемесячную плату за систему распределения лекарственных препаратов, основываясь на той экономии, которую она приносит больницам.
Великие компании понимают и используют малоизвестную правду: в то время как продажа продукта, возможно, является вершиной усилий производителя, она обычно указывает на начало усилий потребителя.
Самые лучшие практикующие специалисты в области роста обеспечивают его, используя все три аспекта. В результате они создают высокоинтенсивный рост прибыли, казалось бы, в малодоходных отраслях, повышают стабильность заработков и устанавливают крепкие связи с покупателями. Эти преимущества к тому же дополняются тем фактом, что рост порождает новый рост. Обслуживание одного набора клиентских потребностей часто открывает новый набор.
Инновация спроса тесно связана с пониманием и решением большинства самых актуальных проблем потребителя через постановку следующих вопросов: с какими проблемами сталкивается потребитель каждый день? Что за головная боль мучает его, заставляя просыпаться по ночам? Каким образом в действительности проходит его жизнь на работе и вне ее? Каким образом он тратит время, энергию и ресурсы? Если вы сможете ответить на эти вопросы, то сможете и определить, в каких областях вы смогли бы сделать больше всего для удовлетворения новых потребностей клиента вне зависимости от того, связаны ли ваши клиенты с бизнесом или являются обычными людьми.
К сожалению, большинство компаний не могут ответить на данные вопросы, потому что они рассматривают клиента исключительно в рамках потребностей в продукте. Секрет данной более перспективной возможности изменения цепочки ценности потребителя заключается в рассмотрении его деятельности через призму экономики. Это подразумевает изучение деятельности клиента, его затрат, потребностей в капитале, информационных потоков и приоритетов. Это означает поиск узких мест, повторений, информационных разрывов, а также упущенных возможностей в продвижении потребителей, которые вы можете как-то исправить или устранить.
Рассмотрение потребителя через призму экономики может помочь увидеть, что действительно важно для них, где в их внутренней цепочке ценностей возникли проблемы. Это является чем-то, что большинство потребителей не могут четко сформулировать. Потребности нового поколения часто такие размытые и неясные, что потребители не могут описать их словами. Если вы сможете видеть и понимать ваших клиентов через призму экономики, со временем вы обнаружите, что сделали большой шаг от ответа на запросы потребителей к их предчувствию.
Понимание наиболее тягостных проблем клиента является частью процесса инновации спроса. Столь же важный шаг – обнаружение или создание готового клиента для ваших предложений. Часто такой клиент сильно отличается от традиционного покупателя вашего продукта. Развитие нового покупателя чрезвычайно важно, поскольку старое уравнение показывает:
Потребности – Покупатель = 0.
Когда вы переориентируетесь с предоставления функциональности продукта на решение более комплексных вопросов, вам, возможно, понадобится наладить контакты с руководством организации и опережающе продвигаться в цепи действий клиента, чтобы найти нужного покупателя. К примеру, Air Liquide при продаже газа взаимодействовала с менеджером по закупкам, должность которого была достаточно высокой в иерархии.
Более того, когда принятые решения меняются, сложность и глубина взаимоотношений с потребителем возрастает. Конечная цель: не быть всего лишь поставщиком продукции, а стать ключевым экономическим партнером для вашего клиента.
До сих пор приведенные нами примеры затрагивали сектор «бизнес для бизнеса», то есть B2B. Но следующее поколение также нуждается в большом количестве потребительских рынков. На сегодняшний день некоторые продвинутые компании, ориентированные на потребительский рынок, уже движутся в данном направлении.
Возьмем Home Depot Expo – магазин, который собирает под одной крышей все основные товары и услуги, относящиеся к ремонту. Магазин предлагает продукты для укладки пола, освещения, кухни, ванной и кабинета, инструменты и электронику, занавески, предметы интерьера и мебель, великолепные услуги для всего проекта – от дизайна и финансирования до строительства и установки.
Таким образом, Home Depot Expo снижает время на совершение покупок, упрощает процесс планирования проекта и улучшает качество итоговой работы, гарантируя, что все выбранные продукты соединятся физически и эстетически. Положительное влияние на непростую экономику потребителей велико. В то же время новый бизнес обеспечивает влиятельную роль для Home Depot Expo на рынке домашнего строительства в 150 млрд долларов.
Harley-Davidson расширил бизнес за пределы мотоциклов и стал предлагать широкий спектр фирменных продуктов и услуг, начиная от специальных финансовых услуг и ралли и заканчивая магазинами по продаже мотоциклов, аксессуаров и запасных частей, курток и принадлежностей с логотипом компании, а также высококачественных велосипедов. Эти предложения акцентируются на желании потребителей заявить о своей принадлежности к сообществу Harley-Davidson, ассоциирующемуся со свободой и открытой дорогой.
Прямо как на деловом рынке, когда продавцы и покупатели товаров используют их не для конечного потребления, а для применения в производстве других товаров, перепродажи конечным потребителям, употребления в профессиональной, благотворительной, образовательной и иной деятельности. В этом случае смена ориентации на спрос нового поколения предоставляет компаниям, действующим в секторе бизнеса для потребителя, или B2C, более эффективную основу для дифференциации, крепкие отношения с клиентами, а также новые, ценные и не продуктовые источники создания ценности.
Инновация спроса сама по себе является сложной. Одно из предварительных условий – высокая производительность вашего основного бизнеса. Только у компании с товарами и услугами мирового уровня есть возможность и право заниматься инновацией спроса. Поэтому, если ваш основной бизнес хромает из-за плохого качества или неэффективности, сначала вы должны это исправить.
Еще одной существенной особенностью можно считать то, что грандиозное предложение клиенту должно основываться на жизнеспособной бизнес-модели. Решение глубоких проблем потребителя бесполезно (если не разрушительно) без прямой связи с определенным доступным целевым покупателем, надежным механизмом создания ценности и явным источником конкурентного преимущества.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments