Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер Страница 47

Ни один из аспектов лидерства не является неожиданным. Люди обычно берут на себя руководящие роли, потому что у них есть некоторые мысли о будущем. Хотя иногда они связаны с защитой текущего положения вещей или даже с возвратом в лучшее прошлое. К тому же эти люди имеют некоторое представление о тех, кого собираются повести за собой, и о наиболее важных задачах. Тем не менее очень часто их внимание сосредоточено на одном из элементов больше, чем на остальных. У нас есть один клиент, который завоевывает позиции, исключительно наблюдая за вовлеченными в его деятельность людьми. И другой, кому вовсе не требуется встречаться с людьми, а необходимо лишь понимать суть работы. Часто наши клиенты стремятся занять руководящие должности из-за пересечения миссии организации и их собственных взглядов на возможное будущее. В этих случаях конкретные люди и задачи могут быть менее интересны, чем вероятная роль лидера в создании видения дальнейшего развития компании.

По какой бы причине люди ни решали занять следующий руководящий пост, большинство при принятии на себя масштабной роли лидера удивляются тому, что почти все на этой ступени не соответствует их представлениям. Ожидания, которые они принесли с собой на новое место, часто бывают отброшены вместе с коробками для переезда после первой недели работы. В частности, надежда на то, что в конечном счете у них появятся возможности измениться, как они хотят, для новой роли.

Парадоксы при возрастании масштаба роли лидера

Нас часто просят поддержать людей, которые переходят от одной лидерской роли к другой, большего масштаба. Например, человек отныне руководит не группой, а отделом. Или он перешел на ту же самую позицию, но в крупной и сложной организации. Либо растут и усложняются проблемы, которые лидерам приходится решать (рис. 7.1). По нашим наблюдениям, люди часто чувствуют, что оказались сразу в глубоком конце бассейна. Зачастую им не хватает способностей для выполнения новой роли. Эти люди говорят помимо прочего о навыках, задействованных при переходе к другому типу работы. Им приходится реже иметь дело с тем, что они знают, как выполнить хорошо. К примеру, разрабатывать программное обеспечение или управлять социально ориентированными программами. Все чаще эти люди сталкиваются с вариантами работы, которые им меньше знакомы. Например, им приходится справляться с бюджетом и электронными таблицами, составлять стратегические планы. А помимо этого, проводить совещания разработчиков программного обеспечения или тех, кто занимается общественной деятельностью. Лидерам большего масштаба потребуются навыки публичных выступлений, умение перераспределять обязанности, переводить теории и внутренний жаргон на язык, понятный более широким сообществам по интересам.

Рис. 7.1. Рост числа требований с увеличением масштаба лидерства

Но часто люди говорят о разных требованиях к приданию осмысленности, связанных с новой ролью лидера. От них ждут широких взглядов, помещения работы в больший контекст и понимания сил, которые его формируют. Эти требования связаны не только с тем, что лидер должен знать, но и с тем, как ему следует думать или во что верить. Через призму теории развития взрослого человека мы видим: продвижение по карьерной лестнице дает не только высокую должность, но и больший масштаб обязанностей. И последний требует от руководителя увеличения сложности «я-концепции». Ваша форма сознания не может поменяться так же быстро, как надпись на визитной карточке. Поэтому для лидеров жизненно важно, чтобы их поддерживали. Только так они будут соответствовать новой позиции, на которую выдвигаются. Нам нужно понять, что от таких людей требуется в первую очередь. Поскольку масштаб руководящей работы растет, нехватка большей перспективы ощущается в каждом из основных элементов лидерства.

Например, видение. Мы говорили о том, как лидеры должны думать о будущем. Но размах и отдаленность прогнозируемых событий меняются с увеличением масштаба руководящей роли. Лидер на меньшей должности может думать об относительно недалеком будущем. Люди на значительных позициях должны представлять длительные промежутки времени и составлять более отдаленный прогноз. Им приходится разрабатывать стратегии и планы, которые охватывают годы возможных действий и ведут к значительным последствиям в будущем.

Требования к работе с людьми также возрастают. Лидеры должны быть связаны и понимать взгляды широкой группы заинтересованных сторон. При сравнительно небольшом масштабе руководители связаны только с теми, кто непосредственно вовлечен в работу. И часто у них нет необходимости преодолевать сильные разногласия. Хотя мы все знаем: конфликт может прийти в любую команду независимо от того, насколько она мала и объединена общей целью. Когда охват лидера расширяется, вместе с ним растет число перспектив и приоритетов заинтересованных сторон. Расхождения среди последних также увеличиваются. И это создает сложности при каждом взаимодействии.

Вероятно, отношение лидера к задаче и результату труднее даже для описания, чем другие два элемента. В самом простом виде связь между тем, что вы делаете, и происходящим является ясной и воспроизводимой. И лидеры в большинстве однозначных контекстов могут воспользоваться преимуществом этих непосредственных связей. Если руководитель назначает прямую задачу, другие люди знают, как ее решить. Затем, когда задание выполнено, всем известен будущий результат. Представьте себе обыденную ситуацию, например просьбу убрать в комнате, сплести корзину или приготовить еду. Человек, который назначает задачу, знает, чего хочет и почему. Он способен поддержать того, кому задача поручена, чтобы работа была сделана хорошо. По завершении оба смогут оценить результат и понять, выполнено задание или нет.