Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс Страница 26

Сейчас, когда я пишу эту книгу, везде – по крайней мере, в Европе и Северной Америке – наступило отрезвление. Восстановление от финансового краха 2008 года займет не годы – десятилетия. Так что вот одно из неизбежных последствий приспосабливания к новым экономическим реалиям: если мы не в состоянии привлечь сотрудников высокими зарплатами, руководителям компаний придется приложить еще больше усилий, чтобы сделать работу в своей фирме привлекательной и соответствующей ожиданиям.

И вот здесь наконец-то есть хорошие новости: мы установили очень низкую планку. Если бы все мы работали в солженицынском «Архипелаге ГУЛАГ», уровень заинтересованности и автономии сотрудников был бы не намного ниже.

Поскольку мы живем в век корпоративной строгой экономии, может показаться, что сейчас не время пропагандировать вовлеченность сотрудников. Директорам простительно, что они ставят эту категорию на второе место после финансового выживания. Им представляется, что гораздо умнее заставить сотрудников быть более продуктивными, чем пытаться увлечь их работой. Однако в последние годы череда исследований показала, что между вовлеченностью сотрудников, инновациями и рентабельностью есть несомненная связь [63]. Директорам слишком часто кажется, что вовлеченность не влияет на годовой баланс, однако они очень далеки от истины. В ряде самых прибыльных и новаторских компаний мира работают и самые вовлеченные в работу сотрудники.

Логическая цепочка такова: чтобы выжить на жестоком рынке, компаниям нужно взять за основу инновации; инновации требуют творчества; творчество возникает из любознательности (и обучения); вовлеченность сотрудников – необходимое условие для того и другого. Профессор Джулиан Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса (London Business School) утверждает, что «вовлеченность сотрудников – непременное условие инноваций. По моему опыту… вы не сможете осуществить настоящие инновации без заинтересованных сотрудников» [64].

Снижение производительности труда из-за отсутствия вовлеченности работников только в США оценивается приблизительно в 300 миллиардов долларов в год [65]. Можно понять, что, переживая одну из самых глубоких и длительных рецессий нашего времени, большинство западных компаний ставят вовлеченность сотрудников намного ниже выживания в списке своих стратегических приоритетов. Но цена игнорирования вовлеченности – это 300 миллиардов долларов в год.

В рамках проведения самого крупного за последние годы исследования рынка труда The Towers Perrin Global Workforce Study было опрошено свыше полумиллиона сотрудников из 50 компаний по всему миру. В результате выяснилось, что разница в операционной прибыли предприятий с низкой и высокой вовлеченностью персонала составляет 52 %. В анкете Гэллапа 2007 года работников спрашивали, проявились ли их самые творческие идеи именно на работе. Утвердительно ответили 59 % вовлеченных сотрудников и лишь 3 % не вовлеченных. Вот почему вовлеченность имеет значение.

Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), изучала, в чем разница между успешной и неуспешной компаниями. К какому же выводу она пришла? Забудьте поощрительные схемы и сконцентрируйтесь на «внутренней трудовой жизни» сотрудников: их эмоциях, восприятии и внутренней мотивации. Амабиле утверждает, что внутренняя трудовая жизнь – ключевой элемент вовлеченности работников, который, в свою очередь, влияет на исполнительность, и она с удовольствием цитирует другие исследования, подчеркивающие связь между удовлетворением от работы и производительностью компании [66].

Если эти взаимосвязи очевидны (а они должны быть очевидными), то удивительно, почему это «доходит» до столь немногих руководителей. Чем еще объяснить ужасающе низкие показатели вовлеченности сотрудников? Исследования постоянно оценивают количество сотрудников, считающихся не вовлеченными в работу или «выключенными» из нее, в 60 % и выше. Обзор Гэллапа 2011 года показал, что ситуация продолжает ухудшаться, приводя к печальным последствиям для морального духа сотрудников: «Повсеместно результаты показывают, что в мире 11 % работников могут считаться вовлеченными. Другими словами, примерно один из девяти всех работающих испытывает эмоциональную привязанность к своему делу и чувствует, что у него или у нее есть те ресурсы и поддержка, в которой они нуждаются, чтобы преуспеть. Большинство сотрудников, 62 %, не вовлечены – то есть не имеют эмоционального пристрастия к своей работе и делают практически только то, что необходимо, чтобы удержаться на ней. А 27 % вообще „выключены“ из своей работы, относятся к ней негативно и склонны распространять эту негативность на других» [67].

Вовлеченность влияет практически на каждый аспект работы: на здоровье сотрудников (не вовлеченные берут больничные листы почти в три раза чаще, чем вовлеченные); лояльность по отношению к компании (вероятность того, что вовлеченный сотрудник уйдет с работы, на 87 % ниже) и отношение к клиентам (разница в понимании нужд клиента у вовлеченных и не вовлеченных сотрудников составляет 53 %).