Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 78

Если применять критерий структуры менеджмента, то окажется, что существует не только малый и крупный бизнес. Можно выделить по меньшей мере четыре (а иногда пять) разные стадии роста бизнеса – каждая из них имеет характерные черты и проблемы.

Прежде всего, конечно же, малый бизнес. Он отличается от единоличной формы собственности тем, что нуждается в дополнительном уровне управления между главой предприятия и работниками. Бизнес не выйдет за рамки единоличного предпринимательства, если им управляют два партнера, причем первый, например, занимается в основном продажей, а второй – производством. В случае если в цехе работают два-три начальника, которые выступают исключительно в роли бригадиров или высококвалифицированных рабочих (мастеров), бизнес по-прежнему остается «частной лавочкой». Но если такому предприятию потребуется директор завода, кассир и менеджер по продажам, это уже будет малый бизнес.

В малом бизнесе ни собственно руководство, ни постановка глобальных целей не требуют от главы компании посвящать этому все свое рабочее время. Тот, кто возглавляет малый бизнес, может совмещать управление компанией с управлением какой-либо функцией, например продажей или производством. Тем не менее такому бизнесу уже необходима организационная структура управления.

Следующая стадия роста бизнеса, наверное, самая распространенная; к тому же она одна из самых сложных. Неспособность решать проблемы организации менеджмента на этой стадии чаще всего приводит к возникновению всевозможных трудностей. Однако у этой стадии нет устоявшегося общепринятого названия; ее даже далеко не всегда выделяют как самостоятельную. Лично я предлагаю называть этот этап роста бизнесом умеренного, или среднего, размера. Я вовсе не настаиваю на том, что предложенный мной термин наиболее удачный. Возможно, кто-то придумает более подходящий.

Средний бизнес отличается от малого по двум признакам. Во-первых, оперативному управлению менеджер теперь посвящает все свое рабочее время, и это его основная обязанность. Он уже не может заниматься постановкой глобальных целей компании. Однако пока еще постановке таких целей не обязательно уделять целый день. Эту функцию может взять на себя – наряду со своими прямыми обязанностями – финансовый директор. Однако в среднем бизнесе, как правило, формулирование целей компании лучше выделить в самостоятельную функцию, а ее исполнение возложить на функциональных менеджеров, регулярно собирающихся на совещания по планированию.

Таким образом, в составе менеджмента среднего бизнеса всегда должна быть команда высших руководителей. На этой стадии роста обычно возникает проблема отношений между функциональными менеджерами и высшим руководством – правда, пока еще она не стоит слишком остро.

На этой стадии роста бизнеса уже приходится думать об организационной структуре. Обычно малый бизнес организован по функциональному принципу; в этом случае функциональные менеджеры подчиняются непосредственно главе компании. В среднем же бизнесе федеральный принцип организации управления становится не только уместным, но даже предпочтительным.

Наконец, в среднем бизнесе мы впервые сталкиваемся с проблемой управления техническими специалистами. Поскольку специалисты-профессионалы требуются во многих областях, необходимо тщательно продумать их отношения с функциональным менеджментом и высшим руководством, а также их роль в достижении целей компании.

Следующей стадией роста бизнеса считается крупный бизнес, который отличается тем, что для выполнения разных задач высшего руководства требуется команда руководителей. Операционный менеджмент либо стратегическое планирование становятся непосильны для одного человека, поэтому их решение нужно распределить между несколькими менеджерами. Иногда решение какой-либо из этих задач становится основной обязанностью одного менеджера, тогда как несколько других руководителей посвящают ее решению только часть своего рабочего времени.

Например, президент компании весь рабочий день выполняет функции главного исполнительного директора, а вице-президент по производству и вице-президент по продажам в дополнение к своим функциональным обязанностям посвящают значительную часть своего рабочего времени оперативному руководству компанией. Аналогичным образом один из исполнительных вице-президентов компании может посвящать все свое время выработке глобальных целей. Или, как очень часто бывает на практике, председатель совета директоров компании, в значительной мере избавленный от обязанностей по оперативному управлению, тратит почти все свое время на выработку глобальных целей компании. При этом финансовый директор, главный инженер и вице-президент по развитию персонала тоже могут заниматься целями компании в свое рабочее время.

В крупном бизнесе федеральный принцип организации управления всегда предпочтителен. Для большинства крупных компаний это единственный удовлетворительный вариант. Таким образом, здесь возникает проблема отношений между высшим руководством и менеджерами автономных подразделений.

Последняя стадия роста бизнеса – очень крупный бизнес. Он характеризуется, во-первых, тем, что решение двуединой задачи (оперативное управление компанией и постановка глобальных целей), стоящей перед высшим исполнительным руководством компании, должно быть отдано в руки команды менеджеров. Для успешного решения каждой из этих задач необходимо участие нескольких человек, которые посвящали бы этому делу все свое рабочее время. Во-вторых, структура управления очень крупного бизнеса может быть организована только по принципу федеральной децентрализации. Такой бизнес слишком велик и сложен, чтобы им можно было управлять по-другому. Наконец, организация работы главы компании и его отношений с оперативным управлением, становясь более сложной, сосредоточивает на себе внимание и деятельность топ-менеджмента, отодвигая все остальное на второй план. Именно в очень крупном бизнесе систематическая организация деятельности главы компании представляет собой и самую трудную, и самую насущную задачу.