Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 77

Лучший из известных мне примеров подобного рода – водопроводная компания, снабжающая водой крупный город. В этой компании работает 7500 человек. Однако, по словам ее президента, нет смысла в том, чтобы «в нашей компании управленцев было больше, чем в каком-нибудь магазине детских игрушек». Как у монополиста, имеющего привилегированное право в своем регионе, у компании нет конкурентов. Да и вряд ли вода когда-нибудь выйдет из употребления или будет заменена чем-либо другим. Высокая квалификация нужна компании для строительства резервуаров, фильтрационных установок и насосных станций, однако все работы такого рода выполняются подрядчиками; все необходимые инженерно-конструкторские работы выполняют президент и два инженера. Очень важно контролировать показания счетчиков воды и вовремя выписывать счета клиентам, но для этого не нужно принимать какие-либо бизнес-решения – достаточно лишь точно выполнять рутинные процедуры. Единственная область, где необходимо управление, – поддержание отношений с Комиссией по коммунальному обслуживанию, городским советом и общественностью. Но, как отмечает президент компании, для исполнения данной функции требуется одинаковое количество руководителей и в случае, если штат сотрудников компании составляет 7500 человек, и в случае, если бы их было 75.

Еще одним примером малой компании может служить Hudson Motor Car, которая весьма успешно вела дела как компания среднего размера. Так продолжалось вплоть до ее слияния с компанией Nash-Kelvinator. В Hudson Motor Car работало свыше 20 тысяч человек. Однако на автомобильном рынке компания считалась весьма малозаметным, можно сказать, маргинальным, производителем: на ее долю приходилось менее трех процентов всех продаваемых автомобилей. На самом деле эта компания была слишком мала, чтобы вести бизнес в отрасли, где нужно иметь дистрибьюторскую сеть и системы техобслуживания в масштабе всей страны; в конечном счете ей пришлось пойти на слияние с другой компанией именно из-за своего малого размера.

Однако в 1930-е годы бизнес Hudson Motor Car развивался весьма успешно, потому что ее руководство поняло, что значит быть малой компанией. Руководство отдавало себе отчет в том, что постоянное снижение цен приведет маргинального производителя к банкротству. Но компания весьма изобретательно боролась со своими конкурентами, назначая за свои автомобили повышенные цены, что позволяло дилерам предлагать более высокую цену за подержанные автомобили при условии покупки нового. Таким образом, клиенту предлагался автомобиль «по средней цене», который обходился ему в сумму разницы между ценой новой и подержанной машины; столько ему пришлось бы заплатить за другой, более дешевый автомобиль. (Это классическая модель правильной ценовой политики в мелком бизнесе.) В целом организация Hudson Motor Car – за исключением торговых залов – была характерна для малого бизнеса. Все ключевые бизнес-решения принимал глава компании, а менеджеров функциональных подразделений было совсем не много.

Самый интересный пример представляет еще одна автомобилестроительная компания – Chrysler. К началу Второй мировой войны она стала второй по величине автомобилестроительной компанией в мире. В Chrysler работало свыше 100 тысяч человек, ее ежегодный объем продаж превышал миллиард долларов. Тем не менее в 1930-е годы организация и управление компании были характерными для среднего бизнеса. Очевидно, это было сделано намеренно. Руководство компании сознательно отказывалось от любых усложнений. Chrysler производила только автомобильные двигатели. Все остальное – рама и кузов, аксессуары и измерительные приборы – закупалось на стороне. Производство представляло собой обычный сборочный характер; хотя сборка и требует высокой технической квалификации, бизнес-решений приходится принимать не много. Капиталовложения в сборочный завод невелики, поскольку не нужно ни строить огромные здания, ни закупать сложное станочное оборудование. (Мало кто знает, что сборка автомобилей выполняется вручную, а самый сложный инструмент в ней – гаечный ключ.) Разница между хорошим и плохим управлением на сборочном заводе проста и очевидна: это количество автомобилей, сошедших с конвейера; 17 автомобилей лучше, чем 15. Все остальное, что нужно для производства автомобиля, Chrysler старалась перепоручить подрядчикам – даже переговоры с ее профсоюзом вел партнер одной из нью-йоркских юридических фирм. В сфере важных стратегических решений оставались только маркетинг и дизайн. В остальном Chrysler нуждалась в общем и целом только в первоклассных специалистах по сборке. В результате всю работу по управлению компанией мог выполнять один человек – лично Уолтер Крайслер с двумя своими помощниками. Управленческая группа была невелика и компактна, а с организацией управления не возникало никаких проблем.