Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 74

Такой подход четко прослеживается на заводе компании Ford Motor в Кливленде, выпускающей двигатели для автомобилей. Завод представляет собой предприятие массового производства «старого типа». На нем производят однотипные продукты, а не однотипные детали. В начале 1950-х там внедрили автоматизированную обработку материалов и материальный поток. Это весьма незначительное технологическое нововведение потребовало решительной перестройки организационной структуры: произошел переход от традиционной иерархической структуры (цепи инстанций) к так называемой модели целевых групп. Теперь структура управления состоит из множества небольших центров информации и принятия решений в самом низу «цепи инстанций», не совпадающей с системой функциональных линий.

Аналогичные центры информации и принятия решений необходимо создавать не только в производственной компании, но и в любом бизнесе, использующем современные технологии для массового производства деталей, из которых собираются разнообразные продукты, или процессное производство. Разработка продукта теперь не начинается в инженерно-конструкторском отделе, продолжается на заводе, а завершается в отделе продаж, продвигающем продукт на рынке. В наши дни она представляет собой плод труда команды, члены которой (маркетологи, производственники и разработчики) с самого начала работают сообща, – таким образом, мы снова приходим к использованию модели целевых групп. А значит, вместо организации работы по типу линейно-функциональной централизации нужно создавать децентрализованные, хотя и функциональные подразделения, которые располагали бы максимумом информации и широким полем деятельности, а также были бы наделены правом принимать все необходимые им решения.

Компромисс между широким полем деятельности и малым размером, который нужно найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике в значительной мере определяется необходимым количеством уровней управления. В идеале каждый функциональный менеджер подчиняется генеральному менеджеру федерального подразделения или бизнес-направления. Между ними должно быть не более одного уровня управления.

Дело в том, что каждый менеджер в эффективно управляемой компании обязан участвовать в постановке целей подразделения, возглавляемого его непосредственным руководителем. А цели своего подразделения он определяет исходя из целей подразделения своего начальника. Таким образом, получается, что функциональный менеджер, подчиненный менеджеру федерального подразделения, сам будет принимать активное участие в выработке общих целей компании и, следовательно, станет фокусировать функциональные цели своего подразделения на общих задачах. Менеджер, занимающий место одной иерархической ступенькой ниже, тоже будет активно задействован в постановке целей, напрямую отражающих истинные задачи бизнеса. Но еще одним уровнем ниже – там, где между функциональным менеджером и федеральным подразделением или бизнес-направлением появляются два уровня, – все цели, с которыми приходится иметь дело этому менеджеру, исключительно функциональные. Вряд ли они могут иметь более тесную связь с общими целями компании (достижению которых должны способствовать), чем связь между переводом-подстрочником к стихотворению и оригиналом этого стихотворения. Согласно моему опыту, самое значительное снижение эффективности функциональных менеджеров, их вклада в дело и осведомленности о нуждах компании наблюдается при переходе от двухуровневого функционального подразделения к трехуровневому.

Я отдаю себе отчет в том, что на производственных предприятиях двух уровней функционального менеджмента недостаточно: там работает слишком много людей, которыми нужно руководить. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, это правило должно соблюдаться. То, что автоматизация обеспечивает «плоскую» организационную структуру на производственных предприятиях, – одна из самых привлекательных ее сторон. Это означает, что автоматизация будет способствовать децентрализации, а не препятствовать ей.

Компания оказывается слишком велика или сложна для организации по функциональному принципу, если ее организационная структура требует более двух уровней функциональных менеджеров. В таком случае следует придерживаться федеральной децентрализации, если это возможно, поскольку к этому моменту функциональная организация уже не может удовлетворять структурным требованиям компании, даже если предприятие максимально децентрализовано.

Если федеральные подразделения должны быть соединены «параллельно», то функциональные соединяются «последовательно». Поскольку функциональное подразделение само по себе ничего не производит, все должны работать вместе. Их оптимальная компоновка подобна черепичной кладке на крыше: каждая плитка (вид деятельности) плотно перекрывает другую по краям, при этом каждая область деятельности четко обозначена, как и область необходимого сотрудничества. В федерально децентрализованном подразделении необходимый план работы можно сформулировать совершенно конкретно, большей частью в денежном выражении, цели функционально децентрализованного подразделения недостаточно «строгие» – или, скорее, их влияние на эффективность компании не слишком велико. Трудно сказать точно: вот что обязано выполнить подразделение. Таким образом, остается некоторое пространство для «подстройки» под особенности характера конкретного менеджера и его компетенции. Необходимо расширить возможности для роста, если подразделение возглавляет сильная личность, и несколько сузить – для слабого руководителя. Иными словами, структура «черепичной кладки» между функциональными подразделениями должна быть гибкой.