HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая Страница 47

3. Провести во всех странах внутреннюю информационную кампанию, обеспечить необходимый уровень понимания сотрудниками изменений.

4. Поддержать инициативу изнутри – все изменения должны быть органичны бизнесу TNS в каждой отдельной стране при общем векторе глобальной бизнес-стратегии.

5. С точки зрения непосредственно HR:

– повысить лояльность и вовлеченность сотрудников TNS не только через информирование, но и путем вовлечения в процесс изменений, переосмысления подходов к работе;

– повысить привлекательность TNS как работодателя через формирование чувства гордости сотрудников от того, что они работают в такой передовой в своей индустрии компании, и последующую трансляцию этого чувства гордости внешним аудиториям;

– поддерживать и развивать культуру высоких достижений в компании.

Реализация

• Сентябрь 2013 года: проведение внутреннего опроса сотрудников.

• Ноябрь 2013 года: получение и обработка результатов исследования; письмо всем сотрудникам от глобального генерального директора, информирующее о данных исследования по группе TNS в мире.

• Декабрь 2013 года: стратегическая сессия на глобальном уровне.

• Январь 2014 года: презентация обновленной миссии, уточненной стратегии и новых стратегических целей; начало разработки бизнес-KPI для поддержки достижения стратегических целей в 2014 году.

• Февраль – март 2014 года: каскадирование информации на уровень стран, проведение локальных информационных кампаний и PR-мероприятий.

• Апрель 2014 года:

– в России – принятие решения о создании Executive Committee для работы по целям; выделение шести ключевых стратегических приоритетов из общего списка глобальных стратегических целей;

– назначение из числа руководителей направлений TNS (Россия) шести ответственных за цели и формирование рабочих групп.

• Май – июль 2014 года: в России – проведение внутреннего аудита по каждой из шести стратегических целей, доработка плана мероприятий на текущий год.

• Июль 2014 года: в России – представление каждого из шести стратегических направлений на Executive Committee, презентация итогов аудита.

• Сентябрь 2014 года: проведение ежегодного внутреннего опроса сотрудников.

• Октябрь 2014 года: в России – подведение предварительных итогов 2014 года по каждому из шести стратегических направлений.

• Декабрь 2014 года: в России – встреча Executive Committee для подведения окончательных итогов работы по текущему году.

Результаты

1. Для анализа эффективности информационной кампании был проведен экспресс-опрос сотрудников в апреле 2014 года. В ходе исследования задавались вопросы о том, знакома ли сотрудникам новая стратегия TNS. Основные результаты по России:

– 80 % сотрудников знакомы с новой стратегией TNS;

– коммуникация предоставила возможность более 70 % сотрудников более четко понять необходимость развития экспертизы, сотрудничества внутри компании и фокусирования на задачах клиентов;

– 75 % сотрудников понимают, каким образом их непосредственная работа помогает компании достигать своих целей;

– более 70 человек (из 334 принявших участие) оставили дополнительные комментарии, отвечая на вопрос, каким образом содействовать внедрению стратегии в жизнь.

2. Сформулирована новая миссия: «Мы помогаем клиентам принимать решения».

3. Уточнена формулировка бизнес-стратегии Precision Growth:

«Содействовать росту бизнеса наших клиентов».

4. Обозначены новые ценности и модели поведения: «Верь в себя!», «Будь профессионалом!», «Работай в команде!», «Смотри в будущее!».

5. На глобальном уровне определен список из 12 стратегических целей. В России в работу определены шесть из них. По каждой из целей разработан набор KPI и выработан план мероприятий по их достижению на 2014 год. В России была запущена работа шести стратегических рабочих групп, направленных на проработку и реализацию целей, актуальных для российского бизнеса.

6. Исследование удовлетворенности сотрудников в 2014 году показало следующие результаты: рост процента отклика: +4 % глобально, +8 % в России – доказанная валидность результатов.

– Глобально: индекс вовлеченности вырос на 3 % и составил 68 %. Рост показателей: +7 % по блоку вопросов «Цели и стратегия»; 65 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании».

– В России: индекс вовлеченности составил 73 %. Рост показателей по наиболее критичному блоку вопросов «Цели и стратегия» +8 %. Внутри данного блока динамика ответов распределилась следующим образом: +13 % «Знание стратегии и целей», +3 % «Работа по целям», +5 % «Понимание личного вклада в общее дело»; 73 % сотрудников положительно оценили утверждение «В моей команде мы понимаем, как цели нашей команды способствуют реализации общей стратегии компании». 93 % российских участников опроса положительно отвечают на вопрос: «Порекомендуете ли вы компанию как работодателя (своим друзьям, знакомым), исходя из собственного опыта?» Аналогичный показатель по миру составляет 79 %.

OBI

Проект: «Настрой победителя»

Финалист в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Снижение количества посетителей гипермаркетов в 2014 году и, как следствие, риск снижения количества покупателей и общих продаж компании.

2. Высокая доля операционных расходов в магазинах, особенно по статье «Незапланированный ремонт».

3. Вследствие снижения количества посетителей необходимость повысить уровень конвертации за счет сохранения высокого уровня сервиса, направленного на повышение количества лояльных покупателей.

4. Потребность повысить ответственность сотрудников за собственную безопасность в магазинах, снизить количество несчастных случаев на рабочих местах.

Проект «Настрой победителя» предусматривал решение целого ряда задач:

Акцент на принципе 4S: Sell more (продавать больше), Spend less (тратить меньше), Serve better (обслуживать лучше), Work Safe and Fun (работать безопасно и в удовольствие).

Sell more: повышение конвертации посетителей в покупателей (45 %), увеличение среднего чека (+5 %) и выполнение общего плана продаж (+8 %) через более качественное обслуживание и правильную выкладку товара, акцент на определенных группах товаров в определенные месяцы.

Spend less: инициатива «ОБИ – мой дом» – популяризация более бережного отношения к имуществу компании, снижение операционных расходов. Годовая инвентаризация с уровнем потерь не выше 2,02 % от оборота продаж.