Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор Страница 47

С учетом профиля рентабельности Weis в период ее относительно высокой рентабельности, стремление держаться поближе к дому вполне можно считать проявлением благоразумия. Трудно сказать, могла бы более сильная тяга к расширению помочь Weis преодолеть влияние отраслевых тенденций в 1990-х или она просто приурочила свой период исключительной рентабельности к концу пребывания у власти администрации Картера. Если нужно выбирать, мы бы выбрали второе. В любом случае 20 лет назад Weis не смогла справиться с ростом затрат и ценовым давлением.

Между тем Publix за это время сделала мощный рывок. Несмотря на свой поздний старт (первый магазин за пределами своего базового штата Флорида она открыла лишь в 1991 г. в Джорджии), в 2006 г. она имела уже 892 магазина: 615 в родной Флориде, а остальные в разных штатах: Теннесси (14), Алабаме (26), Джорджии (107) и Южной Каролине (38). Это увеличение масштабов, на наш взгляд, во многом объясняет устойчивую конкурентоспособность Publix, обусловленную снижением затрат.

И именно в этот период Publix начала изучать параметры неценовой дифференциации, которые вывели ее на промежуточную конкурентную позицию: гастрономия и фармацевтика прямо на местах, а также натуральные продукты и продукты, ориентированные на определенные этнические группы. Эти меры, по-видимому, и помогли Publix сохранить конкурентоспособность и обеспечить достаточную дифференциацию, позволившую ей для повышения рентабельности не полагаться на преимущества по затратам и ценам.

А что же Whole Foods? Она непрерывно заботилась о сохранении четко выраженной неценовой конкурентной позиции и формуле рентабельности с явным акцентом на увеличение доходов и вроде бы неуклонно соблюдала наши правила. Что же было упущено?

Возможно, что и ничего. Анализ структуры преимущества Weis и Publix над Whole Foods по рентабельности в соответствующие периоды их низкой и высокой рентабельности обеспечивает базу для оценки перспектив Whole Foods.

Уверенное преимущество Whole Foods по валовой прибыли над ее более рентабельными партнерами по тройке заставляет предположить, что повышенная СРП, которая у нее должна была быть в связи с поиском натуральных и других специальных продуктов, с лихвой компенсировалась. Однако ее гораздо большие АХР, тоже с лихвой, «съедали» это преимущество. Но не похоже, что эти более высокие затраты были следствием неэффективной работы. Например, обычно Whole Foods использует помещения с более высокой арендной платой. На 1000 кв. футов (ок. 100 кв. м) торговых площадей у Whole Foods приходится 6–8 сотрудников, в то время как у Publix – 4,5, а у Weis – менее 3. Эта повышенная концентрация персонала, скорее всего, обусловлена некоторыми особенностями модели, используемой Whole Foods, в частности необходимостью поиска уникальных или специальных продуктов и более трудоемким обслуживанием покупателей, которым необходимо помогать ориентироваться в постоянно и относительно быстро меняющихся местных брендах в магазинах Whole Foods. Кроме того, аренда более дорогих объектов подразумевает и большие расходы на амортизацию (которая проходит по категории «Другие расходы»). Интересно, что, хотя Whole Foods развивалась быстро и в значительной степени за счет приобретений, которые обеспечивали более половины ее роста, у нее не было серьезного снижения ФР из-за снижения оборачиваемости прочих активов, которое имеет место там, где заметную роль играют нематериальные активы. Эта компания – достаточно опытный покупатель, что позволяет отвергнуть любое предположение о том, что приобретения являются необходимым условием подъема рентабельности.

Таблица 30. Составляющие преимущества Weis и Publix над Whole Foods

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Whole Foods пока не достигла рентабельности, которую можно было бы счесть исключительной (даже по «стайерским» меркам), хотя ее модель развивалась и дорабатывалась десятилетиями. Вопрос в том, поймает ли Whole Foods волну, и тогда ее неценовая конкурентная позиция должна окупить себя, или, наоборот, волна опрокинет ее, и тогда ее 30-летний эксперимент никого ничему не научит.