Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая Страница 39

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Проект Atlas Copco был предназначен для всех сотрудников компании (более 33 000 человек). Спецификой целевой аудитории является тот факт, что в компании востребованы преимущественно узкопрофильные специалисты (инженеры в отраслях «горное дело», «сборочное производство», «строительство и ремонт дорог» и т. п.), а готовых специалистов на открытом рынке практически нет. Компания не стремится «перекупать» специалистов у конкурентов, так как нацелена на стабильность и долгосрочное сотрудничество. А это значит, что необходимо инвестировать в собственные ресурсы, создавать программы по обучению и ротации сотрудников, поддерживать высокий уровень мотивации на достижение целей компании. Основными мотивационными факторами для профессионалов при этом являются стабильность компании и возможности профессионального развития.

Компания DHL Express также ориентировалась при реализации своей программы на всех своих сотрудников (100 000 сотрудников в 220 странах мира), и в основе такого решения тоже лежит учет специфики бизнеса компании, а именно сложность и непрерывность бизнес-процессов, скорость и точность работы с заказом, высокий уровень сервиса и, наконец, огромный объем обрабатываемых за явок. В этом смысле от квалификации каждого работника существенно зависят эффективность и результативность всего процесса работы. При этом в целевой аудитории российской части проекта было выделено отдельное звено, на которое возлагалась специфическая роль фасилитаторов, – это менеджеры высшего и среднего звена. Благодаря такому решению менеджеры дали российскому проекту значительную информационную и мотивационную поддержку. Они прошли специальную подготовку, работа в проекте стала важным этапом развития их презентационных и управленческих навыков (коучинга, мотивации, работы с командой), что крайне важно для создания развивающей среды внутри организации.

Проект компании «Эльдорадо» был ориентирован на две ключевые для бизнеса компании позиции – директор и супервайзер магазина. Выбор данной категории связан с тем, что именно от эффективности руководства каждого магазина зависит не только выполнение основных бизнес-показателей компании, стабильность и лояльность коллектива магазина, но и успешная реализация стратегии компании по переходу на более высокий уровень развития сети и отношений с покупателями. ^[60] В этом смысле директора и супервайзеры магазинов становятся проводниками качественных изменений, способными внедрить новую идеологию в сознание всего персонала розничной сети.

Целевой аудиторией программы Pfizer в 2011 г. стали сотрудники основных трех подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за реализацию краткосрочных и долгосрочных коммерческих результатов. В дальнейшем планируется расширение аудитории компании и включение других функций, оказывающих поддержку основным бизнес-подразделениям в достижении коммерческих результатов.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» была направлена на уже работающих и потенциальных сотрудников банка, от позиции специалиста и выше, определяемых по ключевым показателям деятельности и личной результативности.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, стоит отметить, что содержательным ядром каждого из представленных в данном разделе проектов являлись те или иные образовательные активности, целенаправленно применялись разнообразные формы обучения: тренинги, симуляционные игры, стратегические сессии, круглые столы, семинары, лекции, стажировки… Безусловно, в каждом из проектов выбор и сочетание различных форм обучения и само его содержание зависели от специфики бизнеса, его актуальных задач и стратегических целей, однако по форме наиболее востребованными из форм обучения и развития оказались тренинги (5 компаний из 5 выбирали эту форму обучения), а по содержанию – «развитие лидерских качеств» и «управление людьми/эффективность в коммуникациях» (4 из 5 компаний).

Во-вторых, в каждом из пяти проектов осуществлялось активное информационное и PR-сопровождение происходящих событий. Образовательные программы и мероприятия, направленные на развитие и продвижение сотрудников, подробно освещались в интранет-пространстве, корпоративных СМИ, на специальных форумах. События анонсировались в электронных рассылках, на плакатах и листовках, информационных досках.

В-третьих, в 3 из 5 представленных проектов в число обязательных компонентов программы входила оценка по компетенциям (в соответствии с выбранной моделью компетенций). Это позволяло определять узкие места в квалификации специалистов и строить адресные образовательные программы (например, с помощью со здания и реализации планов индивидуального развития).

И наконец, в 2 из 5 представленных проектов в качестве элемента образовательного процесса и профессионального развития специалистов выступали своеобразные тематические объединения сотрудников, клубы по интересам, которые поддерживали и укрепляли складывающиеся в процессе обучения неформальные отношения и межфункциональные взаимосвязи.

В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всего языковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры, поддержать ротацию кадров между подразделениями компании в разных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того, для них была предусмотрена программа материальной поддержки и помощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, что позволяло более точно и четко определить уровень подготовленности сотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же, смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco является внутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, на котором отражаются все открытые вакансии в компании, и все работники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать на вакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансия публикуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий в базе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные или среднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется право вернуться на прежнее место работы по окончании проекта или же подать заявление на новый проект/новую позицию и продолжить международную карьеру. Информационная поддержка проекту Atlas Copco оказывалась также в корпоративном журнале Management Contact.

В компании Pfizer в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии FORWARD», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.