Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор Страница 38

A&F, напротив, исповедовала более сбалансированный и комплексный подход и получала 29 % своих товаров через Mast Industries, стопроцентную дочернюю компанию The Limited, которая, в свою очередь, была крупным держателем акций A&F ^{77}. Остальные товары своего ассортимента она получала, в соответствии с обычной отраслевой практикой, от 270 поставщиков, ни один из которых не обеспечивал более 6 % общего объема продаж A&F ^{78}.

Возможность ведения собственных внутрифирменных разработок в сочетании с владением значительной долей производственных мощностей позволяла A&F сокращать сроки поставок по сравнению с главными конкурентами и, значит, более эффективно реагировать на быстро меняющиеся тенденции в мире моды ^{79}. Оба этих фактора помогали поддерживать повышенные цены, поскольку изделия в большей мере соответствовали тенденциям моды, и позволяли снижать частоту использования и уменьшать величину потенциально опасных скидок за счет снижения объемов товарных запасов ^{80}.

Finish Line – «стайер» с траекторией ослабления НЦКП, у которого непрерывный ряд оценок в 6–8 баллов очевидным образом заканчивается в 2006 г. и единственная эра по показателю абсолютной рентабельности характеризуется постепенным спадом с высокой степенью изменчивости. Нельзя считать нетипичным для успешного ретейлера то, что в период высокой относительной рентабельности (1991–2005) компания имела высокую, но снижающуюся рентабельность – по мере того, как подходил к концу ее «забег в ширину», в ходе которого число ее магазинов увеличилось с 251 до 789. К сожалению, ее ФР, еще недавно превышавшая 10 %, к тому времени упала до нескольких процентов, а оценки по 10-балльной шкале опустились до 0.

Будучи розничным продавцом общенациональных брендов, Finish Line могла позволить себе лишь относительно небольшую ценовую гибкость. Себестоимость реализованной продукции (СРП) у нее определялась в основном изготовителями брендовых товаров, которые она выбирала для продажи, то есть Nike, Adidas, Reebok, Saucony и т. п. Эти фирмы-изготовители вкладывали значительные средства в собственные бренды – через рекламу, в том числе с участием знаменитых спортсменов, и другие акции. Если вы покупаете футболку A&F и все знают, что это футболка A&F, это одно дело. Но если вы покупаете фирменную спортивную обувь, то место покупки, вообще говоря, не имеет значения.

Однако это не означает, что Finish Line не уделяла внимания неценовым параметрам стоимости; напротив, она даже создала в своем головном офисе лабораторию для проверки новых элементов декора, показов, моделей и изготовленных на заказ манекенов в различных позах для фитнеса или даже асанах ^{81}. Ни ее основные товары, ни цены на них не отличались от товаров и цен ее ближайших конкурентов, таких как Foot Locker, и в такой ситуации Finish Line в принципе не могла сформировать такую неценовую конкурентную позицию, как у A&F. Но при сохранении своих конкурентоспособных цен (а где это было возможно, и ценового лидерства) Finish Line все же стремилась выделиться и определенными неценовыми отличиями. Поэтому конкурентную позицию Finish Line лучше охарактеризовать как промежуточную.

В соответствии со своей промежуточной конкурентной позицией Finish Line ориентировалась на достаточно широкий сегмент рынка, который можно определить как «общесемейный», с такими подсегментами, как, например, «юноши от 12 до 24 лет» и «девушки от 12 до 24 лет». Действия компании, имеющие целью привлечение клиентов из этих подсегментов, как правило, ограничивались изменениями в рекламных посылах и информации в СМИ, не доходя до фундаментальных и даже просто существенных изменений в ассортименте продукции, интерьерах магазинов и др. ^{82}. Например, большая часть ее рекламы распространялась по национальным кабельным сетям, причем отдельные конкретные программы привязывались к баскетбольному турниру НАСА или к журналам, таким как Sports Illustrated, Teen People и Seventeen.

Полоса исключительно высокой рентабельности Finish Line прервалась, по-видимому, в основном из-за ее неспособности адаптироваться к изменениям, происходившим на уровне отрасли. Одним из серьезных ударов для нее стал отказ потребителя от спортивной одежды и обуви в «элегантном» стиле в пользу «неопрятного» стиля гранж, отличительными признаками которого являются свободные фланелевые рубашки, рваные джинсы и сандалии, что соответствовало «последней моде» от A&F. Эта тенденция, по-видимому, и стала главным фактором 25 %-го уменьшения продаж изделий Nike в 1998–2000 гг. ^{83}.

В 2003 г. Finish Line попыталась попасть в категорию продавцов изделий под частной торговой маркой, но основная часть ее ассортимента – спортивная обувь и одежда – оказалась совершенно не соответствующей этой тенденции. По-видимому, товары под частными торговыми марками могут обеспечить в лучшем случае лишь небольшой вклад в повышение рентабельности.

Возможно, понимая ограниченность своего бренда и ассортимента продукции, в 2006 г. Finish Line приобрела компанию Man Alive, сеть магазинов которой была в большей мере ориентирована на моду, конкретно – на одежду, обувь и аксессуары в стиле хип-хоп и рэп. Таким образом Finish Line вписалась в нужный сегмент одежды, но спустя целое десятилетие после появления соответствующего тренда.

Показатели A&F и Finish Line вплоть до 2006 г. могут служить наглядной иллюстрацией преимущества сильной неценовой конкурентной позиции. Но в течение следующих четырех лет, до 2010 г. (то есть до конца нашего периода наблюдений), у них начинают прослеживаться преимущества использования формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов за счет использования более высоких цен, даже в условиях достаточно жесткой конкуренции и изменения общего ландшафта в отрасли.