Обратная разработка великих свершений. Реверс-инжиниринг как путь к мастерству - Рон Фридман Страница 38

Риск потерять из виду общую картину — это лишь одна из множества потенциальных ловушек при отслеживании показателей. Перечисление всех возможных займет целую книгу. Так что давайте остановимся на нескольких методах, позволяющих избежать контрпродуктивных показателей и разработать наилучший способ ведения счета.

Первый способ самый очевидный — выбрать несколько показателей. В Wells Fargo допустили фатальную ошибку, сосредоточившись на одном показателе. Каждый раз, когда вы фокусируетесь на одном показателе, увеличивается вероятность того, что его оптимизация пойдет в ущерб другим важным факторам.

Второй способ — достичь баланса между выбранными типами показателей. Примером такого баланса является отслеживание как поведения, так и результатов. Для некоторых людей существует соблазн сосредоточиваться только на поведении, поскольку его легко контролировать, но не на результатах. Это неправильно. Единственная возможность обнаружить опережающие индикаторы — отслеживать как действия, так и результаты, чтобы потом, двигаясь в обратном направлении, выявить скрытые драйверы.

Другой пример баланса касается временны́х ограничений. Идеальный метод ведения счета учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Это особенно важно в случаях, когда для достижения цели требуется много времени. Легко впасть в уныние, если для реализации проекта необходимы недели, а то и годы. Отслеживание краткосрочных результатов упрощает задачу оценки достигнутого прогресса и вместе с тем позволяет сохранять мотивацию для достижения долгосрочных целей.

Вот почему в отделах сбыта, имеющих дело с длинным циклом продаж, менеджеры не ограничиваются учетом завершенных сделок. Они также отслеживают количество потенциальных клиентов, число полученных запросов и сделанных предложений — все это краткосрочные показатели, которые влияют на итоговую цифру завершенных сделок. Точно так же многие авторы не смотрят на количество опубликованных статей или книг, а подсчитывают, сколько слов ежедневно написали.

Если вы слишком сосредоточены на краткосрочных результатах, забывая о долгосрочных, это тоже неправильно. На Нью-Йоркской фондовой бирже можно видеть, как многие организации жертвуют десятилетиями успеха во имя благоприятных квартальных отчетов. В большинстве случаев, когда частная компания приобретает публичный статус, ее руководство оказывается под сильнейшим прессингом: чтобы удерживать курс акций, необходимы хорошие краткосрочные результаты, поэтому долгосрочные инвестиции становится все сложнее оправдывать.

Третьим примером баланса является выбор как желательных, так и нежелательных показателей. Недостаточно отслеживать только положительное поведение и результаты. В идеале учитывать нужно как то, что хочется улучшить, так и то, что хочется минимизировать.

Нежелательные показатели особенно ценны в том случае, когда отражают нечто большее, чем просто результат, противоположный необходимому. При правильном использовании они раскрывают новую информацию о конкретных аспектах работы, которые нужно улучшить. В элитных ресторанах, например, многие шеф-повара следят за не-съеденными продуктами, оставленными на тарелках после каждой смены блюд. Это помогает им понять, какие ингредиенты оказались менее удачными. Анализируя то, что не пользуется успехом у клиентов, можно получить представление о том, что следует улучшить.

Другая важная функция нежелательных показателей заключается в возможности использовать их в качестве ограждения, защищающего от чрезмерного влияния желательных показателей. Бывший директор Intel Эндрю Гроув, первопроходец в деле использования количественных методов оценки эффективности и результативности, подход которого оказал влияние на целое поколение руководителей Кремниевой долины, полагал, что каждый показатель может вызвать обратную реакцию. Гроув ввел важное правило: каждый показатель должен иметь парный показатель, способный компенсировать неблагоприятные последствия первого показателя.