Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор Страница 37

Конечно, Abercrombie & Fitch была не единственным продавцом одежды, попытавшимся воспользоваться этими подвижками на уровне отрасли. American Eagle, Banana Republic, Pacific Sunwear и др. – все держались за свои конкурентные позиции, очень похожие на позицию A&F.

Но, несмотря на это, A&F все же сумела выделиться из общей массы. Чрезвычайно высокая степень нацеленности компании на определенную категорию покупателей позволяла ей идти на такие компромиссы, на которые другие розничные торговцы шли крайне неохотно. Например, рекламные кампании, которые создавали привлекательный образ A&F, были точно ориентированы на целевую демографическую группу A&F, и любой ее возможный промах за пределами этой узкой категории покупателей не имел особых последствий. К тому же при использовании таких целенаправленных информационных посылов компании, как правило, тратят сравнительно меньше денег на общенациональную рекламу, практикуя вместо этого более целенаправленные подходы, в частности использование журналогов, сарафанного радио, вирусных кампаний и социальных сетей ^{{68} {69}}.

Маркетинг и реклама модной одежды A&F даже были официально – решением Апелляционного суда шестого округа США – признаны отличающимися от образцов конкурентов. Дело в том, что A&F подала иск против American Eagle Outfitters в связи с «намеренным и систематическим копированием» ее журналога. И суд постановил, что, в отличие от рекламы A&F, реклама American Eagle «представляет несомненно положительный имидж, изображая людей разных возрастов без намеков на секс и изображений наготы, часто в ситуациях, ориентированных на семейные ценности».

Аналогично, магазины A&F с приглушенным освещением, громкой, ориентированной на молодежь музыкой и сильными ароматами превратились в места, где людям старше 30 находиться стало просто невыносимо – вот такой интересный побочный эффект. При найме продавцов обращали особое внимание на их внешнюю привлекательность, в частности, приглашали манекенщиц, и в соответствии со стратегией компании эти люди носили одежду A&F и вообще тщательно отбирались, чтобы выступать в качестве образцов амбициозной эстетики A&F ^{70}. Подобно продавцам шикарных бутиков на Манхэттене, они занимались не столько обслуживанием, сколько демонстрацией, стараясь показать вам, каким или какой вы можете стать – может быть, всего-то с помощью футболки за $30 ^{71}. Чаще всего эта уникальная атмосфера создавалась в торговых помещениях с высокой арендной платой, обставленных и декорированных в стиле ночного клуба ^{72}.

Конечно, его формирование в разных местах и в таких масштабах не было случайностью. Если в 1996 г. у A&F было 127 магазинов, то в 2001 г. их было уже более 350, и последовательность 9-балльных оценок у нее не прерывается – в отличие от стереотипной для розничной торговли модной одеждой ситуации, когда за быстрым взлетом обычно следует спад. Корпоративный центр жестко контролировал все аспекты бренда, обеспечивая директоров магазинов подробными спецификациями и фотографиями интерьеров магазинов, которые им надлежало воспроизводить у себя, и даже указаниями относительно громкости музыки, которая должна звучать в магазинах ^{73}. Их местонахождение, конечно, тоже имело значение. Хотя они, как правило, размещались в дорогих и модных торговых центрах, в создании ореола, окружавшего магазины A&F по всей стране и по всему миру, включая магазин на Пятой авеню в Нью-Йорке, важную роль сыграли флагманские заведения ^{74}.

Сами эти места по умолчанию предполагали наличие существенно более высоких цен по сравнению с ближайшими конкурентами. Обратите внимание: за товары из того же ассортимента Abercrombie & Fitch удавалось получать на 30–100 % больше, чем конкурентам ^{75}.

Таблица 20. Процент от розничных цен A&F у похожих розничных продавцов одежды, торгующих похожими товарами

Источники: William Blair & Company, LLC; анализ Deloitte.

Наконец, управление A&F отличалось как минимум одной важной особенностью. Ключевым компонентом стратегии в отношении этого магазинного бренда стало снижение СРП по сравнению с общенациональными брендами. В соответствии с долгосрочными тенденциями в текстильной отрасли, это, как правило, предполагало, по экономическим соображениям, поиск товаров, выпускаемых гибкой сетью производителей, работающих по контрактам, из Южной Америки и Азии ^{76}.