Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина Страница 36

Конечно, на новой должности передо мной открывался более широкий горизонт, чем на предыдущей. Компания находилась на этапе перемен; менялась сама философия бизнеса. Долгое время до этого в центре внимания и усилий сотрудников было обслуживание внутренних клиентов, многие из которых перешли по наследству еще от Western Electric. Теперь мы оторвали взгляд от пола и посмотрели выше, стараясь охватить весь потенциальный рынок. Зарубежные возможности и новые клиенты больше не ютились где-то на обочине нашей деятельности – именно на них мы строили свои новые грандиозные планы. Мы считали необходимым инвестировать в эти сегменты рынка. По мере роста объема наших инвестиций росла и напряженность в отношениях с остальными подразделениями AT&T.

Network Systems всегда отличалась стабильностью генерируемой прибыли и практически не требовала времени и внимания со стороны корпоративного топ-менеджмента. AT&T относилась к тем считанным компаниям не только в США, но и в мире, которые наряду с предоставлением услуг располагали производственной базой и научно-исследовательскими лабораториями. В настоящее время Network Systems продавала оборудование для коммуникаций самой AT&T, ее партнерам, а также конкурентам. Наши партнеры видели в такой модели бизнеса большое преимущество, а наши конкуренты боялись его. По мере роста наших амбиций расширялись наши планы. Наши клиенты и потенциальные покупатели были все менее склонны вести переговоры только с Network Systems. Они все чаще беспокоились по поводу конфликта интересов при одновременном обслуживании AT&T и кого-либо из ее конкурентов. Некоторые желали получить более выгодные условия обслуживания от AT&T на том основании, что являются клиентами ее подразделения. Тем временем AT&T постоянно требовала роста прибыльности своего подразделения.

Я была посвящена также в причины особой заботы и тревог Билла Марса. Он переживал из-за положения, в котором оказалась его компания. Он считал, что AT&T стала помехой на рынке для нашей компании, да к тому же все время ужесточает требования к нашим финансовым результатам. В то же время традиционные покупатели Network Systems, включая и саму AT&T, постоянно стремились расширить круг своих поставщиков и ликвидировать монополию тех, с кем они сотрудничали долгие годы. Билл собирался поручить мне, как новому вице-президенту по маркетингу, разработать и по возможности подписать целый ряд рамочных соглашений с AT&T относительно правил поведения на рынке. Он надеялся, что это устранит целый ряд проблем у торговых агентов обеих компаний и повысит прогнозируемость показателя объема продаж. В мою задачу входило разработать отдельные соглашения для каждой страны, где мы вели свои операции, и с учетом уже установившихся хозяйственных связей на местном рынке. Мы провели огромную аналитическую работу и дискутировали часами, пытаясь разработать некий стандарт таких соглашений, который, с одной стороны, был бы достаточно детален, чтобы быть полезным при подписании конкретного соглашения, а с другой – достаточно обобщен, чтобы отразить все основные положения. Это была тяжелая работа, и неудивительно, что мои партнеры из AT&T устали от меня не меньше, чем я от них. То мы не могли сойтись в оценке того или иного рынка, то местные условия менялись быстрее, чем мы успевали отразить это в соглашении, то невозможно было заставить региональных менеджеров той или иной страны использовать типовые образцы соглашений, которые мы рассылали. Мы представляли собой группу теоретиков из штаб-квартиры, имеющих дело с бумагами и концепциями, а реальная ситуация на рынке менялась гораздо быстрее и неожиданнее, чем мы могли предположить. Конфликты разгорались ежечасно, и даже если мы достигали соглашения, все равно внутренняя неудовлетворенность оставалась.

Модное слово «синергия» означает, что система представляет собой нечто большее, чем просто набор ее отдельных составляющих. В деловом языке оно означает, что при продаже не просто продуктов, а комбинации продуктов и услуг, обеспечивающей решение проблемы потребителя, гораздо больше шансов увеличить долю рынка или повысить рентабельность продаж. Если различные подразделения компании действуют на рынке заодно, то шансов максимизировать прибыль у компании больше. Во время совещаний в штаб-квартире мы говорили о том, что совместные операции AT&T и Network Systems до сих пор обеспечивают синергический эффект, причем деловая ситуации, которую мы рассматривали в качестве иллюстрации, доказывала, что это так и есть. Но если вы хотите знать, существует ли синергический эффект на практике, не стоит спрашивать об этом аналитиков или менеджеров из штаб-квартиры. Спросите лучше торговых агентов. Если покупатели действительно готовы платить больше за набор продуктов, чем суммарно за каждый из них, продаваемый по отдельности, или если их заказ увеличивается при заключении контракта с холдингом, а не отдельной входящей в него компанией, то эффект синергии существует. Если же этого нет, не стоит о нем и вспоминать. Именно торговые агенты, каждый день работающие с покупателями, знают о синергии больше всех. Эффект синергии, долгое время удерживавший различные подразделения AT&T вместе, постепенно исчезал.

В конце концов, в результате долгих и мучительных усилий мы с партнерами подготовили отчет. В нем описывались типовые соглашения, которые теоретически должны были сработать на каждом из наших целевых рынков. Мы провели презентацию, вложив в нее максимум энтузиазма, на который были способны. Отчет представлял собой наилучший вариант компромисса, которого нам удалось достигнуть и который, возможно, мог бы даже кому-то помочь. Мы не старались представить типовые соглашения панацеей от всех бед, но и не считали их разработку потерей времени. После совещания Билл спросил меня, что я обо всем этом думаю. Я ответила, что этой идее вряд ли суждена долгая жизнь.

Несколькими неделями позже Билл попросил меня подготовить презентацию по стратегии компании для предстоящего заседания наблюдательного совета. Три разные команды подготовили три варианта сценария развития событий: в первом случае предполагалось, что основной упор AT&T сделает на развитие бизнеса по разработке и продаже компьютерных систем, во втором – что ядром компании станет производство оборудования для телекоммуникаций, т. е. бизнес Network Systems, и в третьем – AT&T сосредоточится на предоставлении услуг телефонной связи, т. е. ядром бизнеса станет Long Lines. Председатель наблюдательного совета Боб Ален просил держать эту презентацию в тайне.

Небольшая команда наших сотрудников работала несколько недель. Мы пытались доказать, что Network Systems не сможет реализовать весь свой потенциал, если не отделится от AT&T, не получит свободу для реализации своих собственных целей и не освободится от проблем AT&T. Мы количественно оценили (причем в мельчайших деталях) последствия дальнейшего пребывания в рамках AT&T, а также альтернативного варианта. Отправляясь на заседание совета, Билл Марс был убежден, что наши рекомендации выглядят очень обоснованно и солидно; он надеялся, что совет согласится с ними. Но его постигло глубокое разочарование. Могу сказать то же и о себе – ведь мы оба знали, что неизбежное рано или поздно случится. Пока совет раздумывал, наши рекомендации сохранялись в секрете, но торговые агенты продолжали трудиться и беспокоиться. Они лучше других видели и знали последствия влияния на рынок постоянных конфликтов между нами и нашей материнской компанией.