Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук Страница 35
Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук читать онлайн бесплатно
Чтобы предоставить логистическим партнерам прогноз спроса и оптимизировать поставки, Samsung Electronics использует глобальную систему логистики (global logistics system, G-LS). Она позволяет логистическим компаниям собирать нужные им данные о продукте на всех стадиях производственно-сбытового процесса – от выхода его с завода до поставки клиенту. Владея оперативной информацией, партнеры оптимизируют свои планы, чтобы вовремя доставить детали на заводы, а только что произведенный товар – заказчику. Благодаря глобальной системе логистики у Samsung нет необходимости хранить на складах много изделий, компания может быстро отправлять их на рынок.
В области маркетинга, продаж и сервиса работает система управления вза имо отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Она соединяет офисы продаж Samsung с крупными покупателями (например, телекоммуникационными операторами). Таким образом B2B-клиенты получают точную информацию о продуктах компании и могут разместить заказы в соответствии с прогнозным спросом. В свою очередь Samsung Electronics получает данные о каждом клиенте и может разрабатывать индивидуальные маркетинговые стратегии.
За исключением системы управления жизненным циклом изделия (PLM), все остальные части информационной системы Samsung связывают между собой поставщиков, заводы, производственные линии, офисы продаж и клиентов. А система управления цепочками поставок (SCM) преобразует эти основные операции и функции в единую информационную систему, которая обслуживает все звенья цепочки создания стоимости (разработка продукта, производство, обеспечение качества, логистика, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание). Так же связаны между собой все, кто задействован в процессе: поставщики, партнеры, дочерние компании, зарубежные представительства, дилерские центры и т. д. Пользуясь системой, они могут получать информацию в режиме реального времени. Например, сотрудники головного офиса легко увидят, сколько товара Samsung продала конкретная розничная сеть в США, каковы ее товарные запасы и когда нужно доставить туда новую партию продукции. С момента внедрения глобальной системы SCM в 2002 году Samsung Electronics получила возможность принимать решения, касающиеся производства, продаж и логистики, на еженедельных совещаниях в глобальном центре управления.
Если SCM-система поддерживает процессы принятия решений, то ERP-система обеспечивает их выполнение. Это единая система обработки данных для логистики (закупки, производство и продажи) и финансового учета (бухгалтерия, финансирование, администрирование и инвестиции). В целом ERP-система помогает уменьшить товарно-материальные запасы и сокращает время выполнения заказов доставки.
В январе 2003 года Samsung установила единую торговую сеть (worldwide trade network, WTN) во всех своих корейских и зарубежных структурах. Эта система использует Интернет, чтобы слить воедино отдельные ERP-системы различных организаций Samsung. Так достигаются всеобщая онлайн-автоматизация операций и обмен управленческой информацией. Применение единой торговой сети позволило резко сократить время и значительно повысить точность выполнения заказов. Введение общих стандартов во всей группе снизило количество ошибок и уменьшило издержки, а взаимопонимание между подразделениями и прозрачность операций, напротив, возросли. В 2008 году в Samsung пошли еще дальше и создали глобальную ERP-систему. Она работает с информацией о финансах, логистике и товарных запасах всех зарубежных отделений. В результате еженедельную консолидированную финансовую отчетность в компании теперь делают всего за два дня.
В основе управления Samsung лежат культура и ценности компании. Понятие «культура» отражает текущее состояние группы, а понятие «ценности» – то, к чему Samsung стремится.
В Samsung считают, что оставаться компанией мирового уровня она сможет, если сотрудники будут следовать триединству ценностей, развивать творческую культуру и поддерживать идею «Единой Samsung». На данный момент не все сотрудники компании прониклись этими ценностями, так что они пока не стали доминирующими среди общих культурных и ценностных ориентиров Samsung.
Триединство ценностей Samsung
Samsung изначально вырабатывала сильную корпоративную культуру, которая базировалась на открытом конкурсном наборе новых сотрудников, непрерывном их обучении, внутренних источниках человеческих ресурсов и единообразии трудового коллектива. Компания расположила в порядке приоритета и стала использовать на практике такие ценностные факторы, как наем, оценка, вознаграждения, продвижение по службе и решения об увольнении. Однако с момента внедрения «Новой управленческой инициативы» кадровая политика Samsung приобрела гибкость, в компанию начали набирать женщин и иностранцев. Тем не менее политику сильной корпоративной культуры менять не стали; она нужна, чтобы управлять огромной организацией.
Бизнес-концепции Samsung изменялись по мере развития перспективного видения группы. В 1973 году в качестве элементов управленческой философии компания ввела понятия «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». В 1984 году, опросив директоров и проведя семинар руководящего состава, Samsung объявила основными ценностями «творчество», «целостность», «совершенство», «перфекционизм» и «совместное процветание».
Однако и эти ценности были изменены в пятую годовщину «Второго Основания» Samsung Group в 1993 году. Samsung поставила перед собой цель превратиться в компанию мирового уровня, так что ее новая управленческая философия была сформулирована не менее амбициозно:
«посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире». Для сотрудников путеводной линией стали идеи, сформулированные в виде девизов: «будьте вместе с клиентом», «бросайте вызов миру» и «создавайте будущее».
Еще раз основные ценности Samsung были изменены в 2005 году; это потребовалось, чтобы справиться с растущими проблемами внутри и вне группы. Внешние факторы побуждали Samsung формировать культуру, при помощи которой компания могла бы противостоять усиливавшейся глобальной конкуренции. Кроме того, статус мирового лидера обязывал Samsung быть социально ответственной компанией, обеспечивать этическое управление и придерживаться политики экологичности. Именно этого от Samsung ожидало международное сообщество. Проблем хватало и внутри группы. Приток новых сотрудников на ее корейские и зарубежные предприятия требовал поддержания сплоченности всего трудового коллектива. При этом компания остро нуждалась в опытных специалистах с внешних рынков и одновременно занималась повышением уровня собственной управленческой независимости. Для решения этих задач Samsung ввела систему «Триединство ценностей Samsung». Она должна была гармонизировать и воплощать философию управления, основные ценности и управленческие принципы (см. рисунок 4.8).
Философская основа этой системы опиралась на ценности, провозглашенные в 1993 год у, которые и определили смысл существования компании и ее будущий путь. Эта философия отражала один из основных принципов Samsung – «стремление к совершенству» и ориентацию на приоритет человеческих ресурсов и технологий.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments