Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце Страница 29

Если я задумал создать крупную сеть мебельных магазинов, сервис такси или эффективную благотворительную миссию помощи малоимущим, я должен принять ряд решений. Руководство подразумевает умение принимать сознательные решения. Нужно настроиться на то, что определенные вещи произойдут, поскольку вы будете стремиться к этому изо всех сил и не позволите ничему стоять у вас на пути.

Вот четыре решения, которые помогли мне воплотить мою концепцию развития компании на практике. Вы можете адаптировать их к вашей ситуации.

Решение номер один: стремитесь вдохновлять

Главное в компании – ее сотрудники, поэтому я создам атмосферу, в которой людям захочется работать хорошо. Я буду побуждать, а не заставлять. Я добьюсь результатов, воодушевляя людей, а не контролируя их.

Когда вы босс, вас легко убедить в том, что вы можете приказывать окружающим. У вас есть власть – отлично, не так ли? Если подчиненные не выполняют ваших требований, вы их уволите. В конце концов, это ваше шоу. Да, все так. Но такое мышление не позволит добиться высоких результатов. Производительность начинает падать, когда подчиненные чувствуют, что вы им не доверяете по-настоящему, а только сидите и ждете их очередного промаха. Ваша компания прекращает набирать обороты.

В организации нужны энергия, инициатива и даже радость, а они появятся при здоровом рабочем климате, побуждающем сотрудников стремиться к высочайшему качеству. Вы станете влиятельнее, если люди захотят следовать за вами, а не бежать от вас.

Но в то же время я принял и такое решение…

Решение номер два: не соглашайтесь на меньшее

Я не поступлюсь ничем, необходимым для воплощения моего видения компании. Не потреплю никаких отговорок ни от себя, ни от сотрудников. Как я уже говорил, в предлогах и отговорках нет ничего хорошего. На них далеко не уедешь.

Однажды я заметил, что в январе наш отель в Бостоне заполнен меньше чем на 55 процентов. Мы планировали бюджет с учетом заполняемости на уровне 68 процентов. Я позвонил главному управляющему отеля.

– Что случилось? – спросил я. – Почему в прошлом месяце у нас заполняемость только 55 процентов?

– Понимаете – все замело. Снег, гололед – ужасная погода.

Менеджер нашел подходящее объяснение и сразу забыл о цели компании.

– Честно говоря, метеосводка мне не нужна, – ответил я. – Хорошо, поставлю вопрос иначе: какая заполняемость в «Копли плаза» [наш главный конкурент в центре города на рынке отелей высокого класса]?

– У них тоже дела шли не ахти.

– То есть у них хотя бы несколько номеров были заняты? Интересно, а почему эти люди не остановились у нас? Вряд ли, прилетев в аэропорт Логан, они решили: «Раз такая буря, остановлюсь я, пожалуй, в “Копли плаза”». Вот что плохо: раз вы сейчас себя спокойно чувствуете при такой низкой заполняемости, то в будущем году у нас возникнет та же проблема. Зимой опять повалит снег. Поэтому – вопрос: что вы собираетесь предпринять? Займитесь продвижением нашего отеля, расскажите людям, что есть возможность получить высококлассный сервис со скидкой!

Я также попросил главного управляющего отеля узнать, какие компании, организации проводят в Бостоне годовые собрания зимой, предложить им наши услуги на следующий год и пообещать им скидку, при условии что и они внесут предоплату. В итоге мы опередили другие отели в городе, заключив контракты на проведение собраний раньше их!

Я плачу сотрудникам за то, чтобы они находили решения, а не придумывали отговорки.

Вскоре после событий 11 сентября 2001 года я обнаружил, что в некоторых отелях управляющие облегченно вздохнули – им не придется объяснять, почему заполняемость низкая. Теперь у них был идеальный предлог: никто не путешествует, работа стоит. Но это неправильный подход.

Вот владельцы магазинов в Хьюстоне действительно могли оправдать свое плохое положение, когда ураган Харви достиг побережья Техаса в августе 2017 года. В четвертом по величине городе США скорость ветра достигала 209 километров в час, а уровень воды составил 1,52 метра. Офисы затопило, дороги размыло, отказало электричество, утонули десятки людей.

Но сеть продовольственных магазинов «Эйч-И-Би» не перестала обслуживать покупателей. Прошло всего тридцать шесть часов, после того как ураган обрушился на город, а шестьдесят из восьмидесяти трех магазинов сети в округе Хьюстона снова работали. Позже Скотт МакКлелланд, президент подразделения компании в Хьюстоне, рассказал о тех нестандартных шагах, которые он предпринял вместе со своей командой в те страшные дни и ночи: «О том, что идет ураган, мы узнали в минувший вторник [то есть за четыре дня]… мы стали поставлять воду [в бутылках] и хлеб в районы, которые затронет стихия. Это две категории продуктов, которые люди покупают в первую очередь в таких ситуациях. В зоне урагана ни к чему замороженные продукты. Люди покупают молоко, хлеб, воду. Им нужны тунец, консервы, аккумуляторные батарейки».

Из-за урагана многие местные водители грузовиков сети «Эйч-И-Би» не могли покинуть свои дома, а некоторые совсем лишились крова. МакКлелланд связался с Сан-Антонио, где находится штаб-квартира компании, и попросил прислать ему на вертолетах тамошних водителей.

«В нашем положении самым сложным оказалось найти достаточно водителей грузовиков, чтобы развозить продукты», – говорит МакКлелланд. (В один из дней им пришлось приостановить полеты, потому что в зоне бедствия ожидали прибытия президента Трампа и воздушное пространство закрыли для полетов.)

МакКлелланд вспоминает, что они позвонили в Proctor&Gamble и Kimberly-Clark и попросили прислать трейлеры с туалетной бумагой и бумажными полотенцами прямо в магазины.

«Один магазин брал себе половину содержимого кузова, – вспоминает МакКлелланд, – а следующий забирал оставшийся груз. Так мы миновали склад и ускорили доставку в магазины. Система стала мобильнее. Фургоны от поставщика едут прямо в магазины, а затем груз – туалетную бумагу и полотенца – два магазина делят между собой».

«Я позвонил в компанию Frito Lay и попросил прислать мне их чипсы, причем разные марки: Doritos, Fritos, Lays, – продолжает МакКлелланд, – я предупредил, что мне не нужны Funyons и Munchos. Только самые популярные марки. Я пообещал, что возьму все, что они пришлют, только чтобы доставили поскорее».

В компании царила такая атмосфера, что работники сети в других районах вызвались помогать на добровольных началах. Они проводили на работе по 18 часов, приводя магазины в порядок, заполняя полки товаром, а потом ложились вздремнуть на какой-нибудь кушетке до восхода солнца. Через пять дней МакКлелланд доложил: «Продажи упали всего на 4 процента по сравнению с прошлым годом. И это притом, что в отдельные дни некоторые магазины были закрыты. Ладно, пусть пока так. Но к концу недели у меня продажи вырастут по сравнению с прошлым годом. Хотя, честно говоря, они меня волнуют меньше всего».

«Я снимался в рекламе компании в Хьюстоне, так что меня здесь знают в лицо. Когда я недавно заглянул в магазин, покупатели бросились ко мне, стали обнимать и благодарить за не прекращенную работу. Ведь Kroger через дорогу и соседний Walmart были заперты. Одна женщина подошла ко мне и разрыдалась. Затем обняла и поблагодарила»[4].