Три круга лидерства - Александр Сударкин Страница 14

Понимая функции специалиста в рамках отдела, а также зная функции остальных сотрудников, вы можете для его обучения использовать и опыт других коллег в компании. Следуя правилу: «все, что не требует вашего опыта и ума – делегируйте», определяйте, какую часть обучения вашего подчиненного вы можете передать кому-то из других людей в компании. И делать это желательно хотя бы раз в один-два месяца, по мере роста опыта сотрудника, которого вы обучаете, самостоятельно или с помощью других коллег.

2. Руководитель понимает задачи, выполнение которых и является прямой обязанностью работника, или может ответить на вопрос: «что конкретно сотрудник должен делать в рамках своих должностных обязанностей?». Оказывается, знать функции специалиста и знать, что именно он должен делать – это разные вещи. К примеру, опишите, что вы понимаете под задачей «обслуживание клиентов». Или, скажем – «взаимодействие с коллегами», как традиционно пишут в должностных инструкциях. Сделайте это настолько конкретно, насколько возможно. Например: «Сотрудник отвечает на письма коллег из других отделов в течение 1,5 часов либо предоставляя запрошенную информацию, либо уточняя запрос, либо указывая время, к которому он эту информацию предоставит». А теперь попросите то же самое сделать своего подчиненного. И сравните ответы.

Именно этой работе обычно посвящается самое большое количество времени: описанию в конкретных действиях т. н. функций, выполняемых сотрудником. Чаще всего, на уровне обязанностей руководитель и подчиненный видят объем работ одинаково. А когда начинается описание конкретных действий, то мнения руководителя и сотрудника очень часто расходятся.

Ключ в том, что единственно правильного выполнения задачи нет, но если вы развиваете и обучаете работника, то вы оба должны одинаково понимать выполняемую задачу, не просто на уровне слов, но и на уровне действий и деталей этих действий. Это очень хорошо понимают, скажем, спортивные тренеры, добиваясь исключительно точного выполнения своих команд подопечными. Тренер не будет просто говорить спортсмену: «беги быстрее». Он обязательно добавит, как именно и что тот должен сделать: шаги мельче, длиннее, работать руками на замахе и т. д. Поступите так же в бизнесе. В следующий раз, ставя задачу проанализировать квартальный отчет, добавьте к названию поручения детали его выполнения. Позже их можно будет убрать, но только тогда, когда вы будете твердо уверены, что слово «клиентоориентированность» для вас и для вашего подчиненного означает один и тот же набор действий.

3. Понимание того, что необходимо знать и уметь сотруднику, чтобы выполнять поставленные ему задачи. Самая сложная компетенция из вышеперечисленных, которая очень тесно связана с предыдущей. Представьте себе, что сотрудник должен написать квартальный отчет о работе своего отдела. Вы можете подчиненному рассказать, где брать материалы, где взять предыдущий отчет, какие именно цифры поставить в него. Но ответьте на вопрос: «А какие знания, навыки, опыт помогают вам в том, чтобы писать подобные отчеты, даже не задумываясь? Что такого вы знаете, что умеете, о чем думаете в процессе подготовки к отчету?». И вы, скорее всего, вспомните, какие вопросы вам задавали в течение целого года другие начальники отдела, выражение лица директора компании, когда он слушал те или иные цифры или факты, беседы в кулуарах до и после совещания. Знает ли это все подчиненный, которого вы учите писать отчет? Как он может об этом узнать, кто ему даст нужные знания?

На одном из тренингов я регулярно даю задание описать навыки, необходимые секретарю для того, чтобы подать кофе/чай гостям компании. Причем сделать это так, чтобы у них возникло впечатление, что их обслуживал опытный официант. Перечень навыков, которые презентуют участники тренинга, обычно состоит минимум из шести пунктов, а последовательность действий (это предыдущий навык) – примерно из 15–20, в зависимости от тщательности подхода руководства к встрече гостей.

Рассмотрите каждую задачу своего сотрудника. Лучше делать это не сразу, а, скажем, по одной в неделю, начиная с тех, где от вас требуется лишь немного подкорректировать его действия. И в этой задаче найдите те знания и умения, которых не хватает сотруднику. Например, чтобы идеально подготовить команду сотрудников для участия в выставке, вам нужно дополнительно объяснить сотруднику процесс обработки данных после ее окончания. Это, к примеру, и будет та информация, которая поможет ему более внимательно отнестись к сбору данных о посетителях стенда.

Способность развивать сотрудника – это и убеждения руководителя, и ряд конкретных навыков. Развивайте в себе навыки обучения сотрудников по шагам, в деталях, постепенно – и вы увидите, как ваша компания будет развиваться, а освободившееся время сможете направить на действительно полезные задачи, а не на то, что могли, но не сделали ваши подчиненные.