42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга - Генри Минцберг Страница 13

Совет, точно пчела, вьется вокруг главы организации, который собирает цветы. Главе приходится смотреть в оба. Пчела жалит лишь раз, так что ей тоже нужно быть осторожной. Правда, совет способен жалить куда чаще – менять главу за главой. Однако тогда возникнут сомнения в его собственной компетентности. Тем более что за этого самого главу наверняка проголосовало большинство членов совета директоров.

Совет не в теме

Заседания совета директоров проходят регулярно, однако всё-таки нечасто, так что члены совета, как правило, не очень хорошо осведомлены о положении дел в организации. Откуда же им тогда знать, что нужно сменить главу, учитывая, что их основной информант о деятельности организации – этот самый глава?

Проблему выбора, оценки и замещения осложняет еще и то, что обычно члены совета директоров занимают более высокое положение в обществе, нежели большинство сотрудников организации, – из-за чего им труднее оценивать кандидатов на должность главы. Поэтому они порой склонны выбирать претендентов со стороны. Вдобавок высокопоставленные члены совета отдают предпочтение равным им по статусу, и не факт, что тем удастся найти общий язык с подчиненными.

Мы уже говорили о тех, кто заискивает перед вышестоящими и дурно обращается с нижестоящими. Они отлично умеют подстраиваться под высокое начальство, а вот с рядовыми сотрудниками не ладят.

Опасайтесь гудения в улье

Разумеется, деятельность разных советов выстроена по-разному в зависимости от организации, которой они управляют. То, о чем мы говорили выше, скорее применимо к крупным корпорациям, в маленьких же компаниях, особенно в тех, у которых один владелец, все отлично знают, кто здесь главный – и это отнюдь не совет директоров.

Руководители бизнеса, как правило, сами бизнесмены. Что же случается, когда они входят в советы некоммерческих организаций – НПО, больниц, университетов и так далее? Те, кто убежден, что в подобных местах целесообразен коммерческий подход, представляют собой двойную угрозу: во-первых, они, скорее всего, будут лезть во все дела, а во-вторых – назначать на руководящие должности таких же бизнесменов, как они сами. Значит ли это, что бизнесмены лучше разбираются в образовании и медицине, чем преподаватели и медики – в бизнесе?

Ведь такие организации отличаются от коммерческих: отношения между заинтересованными сторонами в них куда более сложные, продуктивность их труднее оценить, а сотрудники в большей степени партнеры, чем подчиненные. Как вы увидите дальше, коммерческий подход – вовсе не единственный идеальный способ управления чем бы то ни было.

К чему я клоню? Советы директоров необходимы, но порой из-за них возникают проблемы. Члены советов директоров должны отдавать себе отчет в том, чего они не знают и как лучше обо всем узнать (причем не перегружаясь лишней информацией). Входить в такие органы должны самые разные сотрудники: это позволит расширить пределы возможностей совета. А еще советы должны не только отдавать себе отчет в том, что они могут ужалить, как та пчела, но и слышать гудение в улье.

Три
Истории об анализе

В науке – как в любви: избыточное внимание к технической стороне дела обычно приводит к неудаче.

Питер Л. Бергер

Аналитик, проанализируй себя самого

Паутина анализа

«Всем хорошо известна аксиома: то, что не поддается оценке, не поддается и управлению» (первая фраза статьи Роберта Каплана и Майкла Портера в журнале Harvard Business Review) ^[30]. Действительно, аксиома известная, но, по мне, совершенно идиотская.

Разве кому-нибудь хоть раз удалось оценить культуру, лидерство, да пусть даже коммерческий потенциал по-настоящему нового продукта? Оценивали ли Каплан с Портером действенность собственных рекомендаций? Разве пытался хоть кто-то оценить сам процесс оценки – не считая того, что он прекрасен? Или оценить результативность управления? (Мы скоро дойдем и до этого.)

Напрашивается вывод: ни оценкой, ни управлением нельзя управлять.

А вот и нет! Можно. Нужно лишь признать, что масса самых важных вещей в этом мире не поддается оценке. Причем нам приходится оценивать то, что можно оценить, если, конечно, мы не слишком увлечемся процессом. Беда в том, что зачастую мы чересчур им увлекаемся.

Каплан и Портер перечисляют в статье семь пунктов «для определения общей стоимости лечения… совокупности пациентов».

1. Установите диагноз [уточнив возможные «осложнения и сопутствующие патологии»].

2. Определите цепочку создания стоимости оказания медицинских услуг… в которой перечислены основные процедуры.

3. Для каждой из процедур составьте карту процесса.

4. Оцените продолжительность каждого процесса.

5. Вычислите стоимость обеспечения пациента медицинскими ресурсами.

6. Вычислите возможности каждого из ресурсов и сумму издержек производства.

7. Вычислите общую стоимость лечения пациента.

Ну и последнее (в статье этого нет):

8. Включите в общую стоимость затраты на то, чтобы выполнить все семь пунктов.

Впрочем, об этом можно догадаться, прочитав пример, который приводят авторы: для протезирования коленного сустава они составили список из 77 задач. Умножьте их на локти и бедра, мозги и кишки, сердца и умы, возьмите в расчет частоту усовершенствований во всех перечисленных методиках лечения, – стоит ли удивляться, что аналитиков в медицине скоро станет больше, чем лечащих врачей?

Причем дело не ограничивается непосредственными расходами на такие мероприятия. Врачи вынуждены постоянно отвлекаться – еще бы, записывать столько данных! Прибавьте издержки на прения по поводу того, кто что оценивает, где, когда и в ком. Для аналитиков все эти оценки – самоцель: недаром вокруг них разворачиваются ожесточенные споры.

Представьте: а если бы аналитики подвергли себя столь же пристальному наблюдению, как и остальных? Иными словами, проанализировали самих себя? Тогда, быть может, то, о чем я сейчас расскажу, происходило бы чаще.

Много лет назад в британской компании Marks & Spencer решили, что слишком много денег тратится на контроль над перемещением товаров в магазинах. И тогда они отказались от прежней процедуры, в соответствии с которой сотрудник должен был сначала подготовить заявку, дабы пополнить запас товаров, потом передать эту заявку своему коллеге за прилавком, и тот уже шел за товаром, – теперь сотрудники могли сами пойти и взять всё необходимое. Выяснилось, что компания отлично справляется без многих тысяч сотрудников и 26 миллионов бланков и карточек.